导读：中国最大的三家互联网公司百度、阿里巴巴和腾讯（简称 BAT）如何通过对外投资，控制了整个中国互联网江湖？《商业周刊 / 中文版》根据公开信 息，梳理并归纳了三家公司超过 200 桩投资交易，试图用一张图表，展示投资信息和投资版图，并邀请互联网分析师尹生撰文，分析这一轮轮由 BAT 主导或参与 的密集投资，会对中国互联网行业产生怎样的深远影响。

BAT 终极之争：连接权与护城河

过去中国创业者们最担心的是中国最大的三家互联网公司百度、阿里巴巴和腾讯（简称 BAT）是否会复制它们。现在，这个话题已经演变为，BAT 是否会 投资甚至收购它们。在过去那种 " 被复制 " 的情况下，创业者们还有成为下一个 BAT 级存在的机会——前提是克服 BAT 的关注；而在当前的境况下，中国的创业 者，必须要面对的现实则是：如果不能入局 BAT（被投资或收购），往往就意味着衰落甚至死亡。

这种变化的影响在最近已经集中爆发：几个月前还怀着 " 成就千亿美元市值 " 梦的美团创始人王兴，以及梦想将大众点评打造为本地生活入口级公司的张涛， 突然之间宣布两家公司将合并；此前一直打得不可开交、都希望做中国的 Priceline 的去哪儿和携程，也闪电宣布结合；各自承载着中国版 Uber 梦、相 互刺刀见红的滴滴和快的，已然携手入梦。

所有这些看似不可能的整合背后，都离不开 BAT 的排兵布阵。

在一日千里的中国互联网行业大战中，表面上的主角是这些陷入剧烈竞争的创业公司，但实际上，它们不过是 BAT 的代理人——尽管有时这些公司自己对此 也可能不自知。道理简单而直接：对一家互联网创业公司而言，要想成功，就必须有持续不断的资金投入，以及用户流量等方面的支持，而 BAT 有这些资源。

根据最近一期季报，截至 9 月底，百度手握现金、现金等价物和短期投资 110 亿美元，阿里巴巴为 166 亿美元，而腾讯的现金净额和股权与金融资产价值合计也超过 100 亿美元。这还没有计算这些公司利用杠杆的融资能力。

据不完全统计，在过去 3 年不到的时间里，BAT 用于外部投资和收购的资金，累计可能超过了人民币上千亿元。规模最大的一起，是今年 10 月中旬阿里巴巴斥资 45 亿美元对优酷土豆发起的全资购案（截至发稿，该交易尚未最终完成）。

不仅对外出手阔绰，在对内投资上，这些公司也毫不手软，比如百度几个月前就高调宣布要在自己看重的本地生活 O2O 领域投入 30 亿美元，有分析指出，正是这笔投资直接迫使美团和大众点评走向合并。

对 BAT 而言，资本市场的战争只是业务市场竞争的延续。

几年前，BAT 主要的战略还是内部增长，复制、阻击有潜在竞争关系的创业项目，为其通用的反应模式。自奇虎 360 与腾讯在互联网安全领域叫板并公开 冲突（著名的 "3Q 大战 "）之后，在外界希望这些公司采取开放态度的呼声越来越高的压力下，这些公司开始转向平台化和开放生态模式，于是，对外投资和收购 取代了内部投资。

这只是 BAT 转变的很小一部分动机，最大的动力来自其自身的转变需要。3Q 大战前，三家公司各自的人员规模比现在少得多，营收规模也刚刚接近或超过 百亿元规模，而过去十年来互联网领域最大的变量——移动互联网刚刚起步，BAT 各自所处行业的增长基本都还在 50% 甚至 100% 以上。

当时，内部的增长足够支撑公司的高成长，而且内部的效率和投资回报率可能要超过外部创业公司，因为外部创业公司虽然在灵活性上有优势，但由于在核心的市场很难突破，因此成功概率很低。

也正是从那时开始，移动互联网、规模增长带来的内部效率下降、外部开放呼声增大，以及投资砍价能力增强，共同推动了 BAT 的战略大变轨。

一方面，移动互联网在各个细分领域催生了新的力量，比如米聊之于 QQ、O2O 之于过去的纯线上模式；另一方面，外部创业者更少被惯性拖累，因而容易适应新的业务发展相应的商业模式。

换句话说，投资比亲自参与更能让 BAT 避免错失移动互联网带来的碎片化机会，从而避免将自己置于潜在颠覆者的威胁中。无论是滴滴快的、小米、陌陌、 猎豹移动，还是携程去哪儿，这些后起的小巨头都直接或间接得益于移动互联网。无论它们加入哪一个阵营，都会对未来的竞争格局产生重大影响。

同时，BAT 很快就发现，当它们和独立的纯粹的投资机构去竞争一个项目时，往往能更掌握议价主动权，因为创业者会更看重它们的资源可能带来的协同效 应，这会产生协同溢价，而 BAT 往往能获得这种溢价的绝大部分——它们只需用很低的价格就可以获得一个项目的投资机会，而这也会激励 BAT 更多地去投资新 项目。

上述这种 BAT 出于防御或增长需要进行的资本战争，统称为 " 护城河战争 "，即在一个变化了的时代，避免潜在颠覆者的威胁，增加外部增长动力，强化核心业务。

但在所有的动力中，还有一种影响更为深刻，即围绕 " 连接权 " 展开的战争——它才是 BAT 的终极战争，是资本大战的真正导演，也是互联网不同于传统商战的主要地方。

从长远看，BAT 做的是同样的生意——连接。尽管目前它们的侧重点各不相同，分别是搜索（连接人与信息及服务）、电商（连接人与商品）和社交（连接人与人）。

对于一种基于连接的商业模式而言，入口、连接支撑、连接效率和连接广度（即可连接性），缺一不可。成为用户进入互联网的第一入口已经是一件极有挑战 性的事情，但即便做到了这点，如果支付、物流等运营支撑能力跟不上，没有足够的产品和服务满足用户需要，也可能使用户远离自己，从而错失第一入口的地位。

因此，BAT 在资本市场的首要行动目标，就是捍卫这种可连接性和连接能力——可以把它们统称为 " 连接权 "。

当我们讨论腾讯和阿里巴巴、阿里巴巴和百度之间的相互屏蔽时，当谈到京东放弃支持支付宝时，我们实际上触及的是连接权。如果未来某一天，菜鸟物流占据中国物流能力的半壁江山，理论上它可以不向百度和腾讯阵营开放其物流能力的连接权。

当我们谈到大数据时，我们依然是在谈论连接权问题。目前的现实是，BAT 分别掌握着一般型数据、交易型数据和关系型数据领域的话语权，但彼此间并不 开放。于是，为了建立完整的大数据，它们只好自己进入其他两个领域——比如阿里巴巴通过微博、陌陌试图掌握关系型数据，腾讯和百度则正努力进入交易型数据 领域。

阿里巴巴和腾讯在内容领域的资本竞赛，以及三家公司在 O2O 领域的角逐，同样是为了连接权：积累足够多的内容和服务可连接性，这样就能掌握用户的时间，获得更多用户的钱包份额，从而巩固其入口地位。

归根结底，由于缺乏一个市场广泛接受的、有法律约束力的连接权开放和公平使用规则，任何公司（包括 BAT）要想做通连接的生意，要么自己控制这些能 力和资源，要么加入某一阵营以享受不完全的连接权。虽然这样做可能会导致全社会的重复投资，但对于三家公司的战略安全却是必需的。

这种现实和战略选择，将对中国互联网的未来产生深远影响：试图颠覆 BAT 将变得更难，它们已经控制了整个中国的互联网江湖。而从长远看，三家公司将 重构中国的经济版图，可能谁也无法完全 " 消灭 " 对方，但各自的连接效率和整个生态的生产率，将决定其能在未来中国经济中占据的比例。

文章来源：商业周刊中文版