在国内，不少做过几年程序员，被同事、圈内的朋友公认为技术水平不错的人，在考虑自身职业发展的时候，可能会想当然的认为："我可以做项目经理了，感觉做个项目经理也没啥特别难的"。

　　但如果你真的有机会，去尝试带一个团队，哪怕是只有几个人的一个小team的时候，你就会发现，你必须面对一系列的问题和麻烦，而这些事情的处理结果，基本上和个人技术水平无关。

　　举一些例子：

　　"自己每天被领导施压，忙忙碌碌，累得吐血，可手下的几个人，却让人觉得他们闲的发慌"。

　　"给他们布置的任务，好像怎么也做不完，一拖再拖，个人感觉是很简单的事情"。

　　"好容易分工做完了几个模块，整合起来却怎么都不对，老是出现错误，还得我自己亲自动手修改处理"。

　　"交给了客户一个测试的版本做展示，客户第一句话就是：这个不是我们想要的"。

　　"眼瞅产品交付的最后期限逼近，可软件的问题层出不穷，错误百出，这怎么能让客户满意并且验收签字呢?"。

　　"天天加班，把人搞得生理时钟失调，昼夜颠倒，做这个项目的人怨声载道，整天怒气冲冲，威胁辞职、罢工"。

　　在具体的软件项目运转中，这些令人头痛的问题接连不断，常常把人搞得焦头烂额，心烦意乱，任你技术水平再高，都没用。俗话说的好："你浑身是铁，能碾几颗钉"。事必躬亲，大包大揽的结果只能是把自己累垮，工作还没做好。在软件越来越复杂，需求多变的情况下，个人英雄主义、单打独斗是行不通的，干活还得靠大家。

　　痛定思痛，你也会很聪明的想到：我必须使用软件工程方法、开发流程来管理我的团队。但你真的要在团队中套用上鼎鼎大名的cmm，更令人沮丧的事情还在后面：cmm中光是那一堆名词和文档，就够大家理解好久的了。而且，这些标准、指南更像是评分手册，可操作性不足。项目组好像整天在忙，老是开会，烦不胜烦，搞出一大摞文档，真正的软件却总是出不来。

　　还有不少其它的项目管理方法、指南，也是难以在实际环境中操作应用。

　　你必须找到适合自己公司团队的开发流程、框架，不仅要完整，而且必须有良好的可操作性，比较灵活，适应范围广泛。所以，向在软件项目管理上成熟、完善的公司学习，是个很有效的办法，能让你迅速掌握在项目管理上的各种方法和技巧，并且上升到理论水平。

　　在软件行业，微软公司的软件产品众多，产品线齐全。这个软件巨人在各个市场上取得的成功也是有目共睹，其软件项目的开发、管理过程也一直是大家很感兴趣的焦点。

　　笔者有幸参加了一次软件项目管理的培训，由微软中国顾问咨询部门的讲师主讲，为期三天，大有斩获。好多困扰已久的问题和疑惑得到了解答，有种豁然开朗的感觉。

　　课程内容是msf-microsoftsolutionsframework，微软解决方案框架，所谓msf，就是微软公司定义的用于软件项目管理的一套完整的流程、方法。讲义是从英文教材翻译过来的，msf的版本是3.0。你可能会觉得奇怪，怎么这个框架还有版本。嗯，没错，微软公司的讲师声称，当visualstudio.net2005发布的时候，会整合、携带msf4.0一起面市。

　　因为msf自身也是根据软件产业环境，根据新的思想、新的理念、新的实际项目经验不断调整，不断演进的，并不是教条。如3.0版本的过程模型中，就比2.0版本多了一个称为部署阶段的过程。

　　msf是由微软公司的全球产品组、咨询服务部门、信息技术部、微软的合作伙伴共同协作，分析、总结经过实践检验的正确经验，对比业界的方法，汇总而成，是关于"人和过程"的指南。它的特点就是实战性很强，对项目整个过程的指导很完整。而且，它是通用的体系，不管你用什么技术，做什么项目，都有可以参照的准则。

　　msf主要包含了两套模型、三个准则。模型正好涵盖了"人和过程"：团队模型、过程模型。三个准则：项目管理准则、风险管理准则、就绪管理准则。

　　在讲师讲述团队模型的时候，很有趣，让我们5个人一组，分组做了一个让人印象深刻的实验。这也是这套课程的独到之处，讲师上课，并非照本宣科的讲，而是在学习过程中，穿插了多个实验和具体的项目实例，让大家在一个临时组织的团队中，体会理论的含义，加深消化理解。

　　这个实验并不复杂，就是模仿大家日常工作中最常见的、项目小组的结构化组织形式，小组包含一个"老板"，一个项目经理，多个团队成员。由"老大"发号施令，让项目经理指挥自己团队的人执行，然后看结果。等15分钟的时限过去，"老板"揭示"成果"，小组成员要当众发表感想。难以想象，平时我们认为那么自然的组织结构，竟然有这么多缺陷!

　　老板感言：我以为大家知道的事情，原来他们根本不了解，不知道，信息完全不对称。

　　项目经理：太累，不懂领导到底要啥。

　　团队成员：闲得无聊，不知道要干什么。对工作没有积极性，不主动。

　　这样的结果就是：领导和项目经理的个人能力，基本决定了项目成功的可能性。

　　然后大家开始分析为什么会这样，原因在哪里，于是就引入了msf的团队模型。

　　当然这个实验模型为了突出问题，做了很多简化，但在实际环境中，这些缺陷是确确实实存在的。

　　msf的团队模型中，分成了6个角色，这6个角色是：程序管理、开发、测试、发布管理、用户体验、产品管理。每个角色之间是平等的关系，没有上下级的行政差别。

　　这几个角色并非一定要和人一一对应，当你没有足够的人手时候，一些角色可以重叠，由一个人兼任，但开发不推荐和其它角色兼任，这是因为要保持开发的封闭性。

　　当你的团队人数众多，规模比较大的时候，可以把大团队划分成小团队，再由核心团队总揽。既可以按照软件功能、特性来分成功能团队，也可以根据职能划分，例如，程序管理角色有多个人担任。这充分体现了msf非常灵活、务实的一面，适应性很强。可以用于几个人的小team，也可以适用于规模很大的团队。

　　敏捷软件开发理论适应性就弱些，大家公认不太适合超过10人的团队组织，而且，对成员的要求更高。

　　在另外一个模型-过程模型里面，msf敏捷的一面又显露了出来。通过把复杂的项目分成多个版本进行迭代开发，来充分的简化项目难度。每个版本都有自己要完成的功能范围，可以看成一个"小项目"，项目小了，复杂度、难度自然大大下降，当然成功的概率就高的多。而且，和项目相关的人能很快的评估项目成果，来决定项目的"下一版本"方向。

　　在每个项目过程中，都包含一个很完整的阶段，项目构思、项目计划、项目开发、项目稳定、项目部署。从项目构思到项目部署结束，每个环节都有很多的所谓"里程碑"成果。就是每个阶段都有很明确的要求，到底要拿出什么成果。而这些成果，是需要团队成员共同努力来取得的，正好和团队模型相互结合。

　　在项目的任何一个阶段，每一个团队成员都要有成果，大家是并行工作的。这样一来，就避免了传统组织方法的很多弊病，如开发没结束，测试难以进行。在这样的模型中，不再是一个上司发号施令，下面的人去被动执行，已经演变成了大家都能积极主动的参与进来，每个人都有事情可以做。不同的角色在不同的项目阶段，分别起到主导作用。

　　课程中还有一个很重要的msf原则贯穿其中，那就是风险。所谓风险，简单的说就是事件有可能发生，但是不确定何时何地。

　　团队最早开始做的事情之一就是管理风险，我们通过分组，在课堂上模拟了一遍，很有意思。每个人根据实验要求，挖空心思，冥思苦想，想象在项目过程中到底会发生什么事情，判断可能性和后果。连团队成员怀孕，无法继续工作这种事情也被找了出来，戏剧性的是，一个学员就承认，自己的团队就遇见了这样的麻烦，而且还不知道到底应该怎么办。

　　管理风险的目的就是把握主动权，在风险发生的时候能迅速处理，从而保证项目能顺利进行下去。这样一来，客户会对我们更有信心，更信任我们，项目成功的可能性会进一步提高。

　　课程的后面，就是具体的项目执行过程了，如项目计划的制定、开发、稳定、部署等等。其中不乏精彩的观点和指导方针，让你有法可依。

　　这就是我在msf培训结束后的体会和总结。理论和实践从来都是相互交织的，没有理论，做事情就没有章法，没有后劲。缺乏实践，理论就变得十分空洞，陷入空谈。你必须把理论不断的应用于项目管理实践，才能不断的成长、成熟。