在《史蒂夫·乔布斯传》出版后几个月里，无数评论者试图从这本书中汲取一些管理启示。有些读者的确颇有见地，但很多人，尤其是那些没有创业经验的人，都太过关注他那暴躁的个性。乔布斯的独特之处在于，他的个性已经与他的经商之道融为一体了。从他的行为来看，似乎通常的规则对他并不适用，他在日常生活中所表现的激情、投入和极端情绪化，同时也倾注到了产品当中。他那桀骜不驯、急躁暴烈的个性，正是他追求完美的必然要素。他的成功离不开以下要素。

　　专注

　　1997年乔布斯重返苹果，当时公司生产的电脑和外设产品又杂又乱，光Mac机就有十几款。乔布斯召开了几个星期的产品评议会，最后实在受不了了，大喊道：“停！这简直是疯了。”他一把抓起一支记号笔，光着脚走到一块白板前，画了一个田字格。“这才是我们需要的。”他宣布道。他在田字格上方写下“消费者”和“专业人士”，在左侧写下“台式机”和“笔记本电脑”。他对团队成员说，他们的任务就是专注于四种卓越产品，一种产品占一个格，其他所有产品一概撤销。会场一片寂静，所有人都愣住了。然而，正是因为乔布斯让苹果专注于生产四种电脑产品，公司得救了。他对我说：“决定不做什么与决定做什么一样重要，对公司是这样，对产品也是这样。”

　　专注是乔布斯个性的一部分，并且在他修习禅宗过程中得到了磨练。他坚决不考虑他认为会分心的事情。有时，同事和家人试图让他处理一些他们认为重要的事情，如法律问题、医疗诊断等，结果被他气得够呛。他只是冷冷地看你一眼，不想放下自己专注的事情，除非等事情做完。

　　简化

　　除了拥有禅师入定一般的专注能力，乔布斯还会本能地简化一切事物，他会抓住事物的本质，去除不必要的部分。在苹果的第一本宣传册上写着这样一句话：“至繁归于至简。”要明白这句话的意思，你只需要把苹果软件和微软的Word软件做一下比较。Word变得越来越丑，越来越杂，导航功能区缺少人性化设计，有些功能也非常扰人。从比较中，不难看出苹果对简单的追求是值得称道的。

　　乔布斯追求简单并不是无视复杂，而是战胜复杂。他知道，简单到这种程度后，生产出来的机器，就会友好地听从于用户，而不是让用户觉得是一大挑战。他说：“我们必须付出很大的努力，才能生产出简单的东西，才能真正认识潜在的挑战，拿出绝佳的解决方案。”他们知道，简单并不是极简主义风格，也不是删繁就简。要去掉螺丝、按键或多余的导航界面，就必须深刻了解每个元素所起的作用。

　　在设计iPod的界面时，每次会议乔布斯都设法去掉繁琐的部分。他坚持要求，只需按三下，就能找到想要的功能。有一次，乔布斯提出了一个最简单的建议：我们把开关机键去掉吧。一开始，团队成员都很吃惊，但很快意识到，这个键确实没有必要。如果用户没有进一步操作，设备就会逐渐进入低能耗状态。一旦用户按下任意键，它就会自动“醒来”。

　　全程负责

　　乔布斯知道，要做到简单，最好的办法就是确保硬件、软件和外设无缝融合。苹果建立的生态系统（如通过iTunes软件，iPod可以和Mac机相连），可以让设备更简单、同步更顺畅、小故障更少。较为复杂的任务，如制作新的播放列表，可以在电脑上完成，这样iPod就可以减少功能和按键。

　　乔布斯和苹果对用户体验全程负责，而极少有企业是这样做的。从iPhone的ARM微处理器性能，到用户在苹果专卖店购买iPhone，用户体验的每一个环节都紧密相扣。微软在上世纪80年代，以及谷歌在过去几年里，都采用了一种更开放的策略：不同硬件生产商都可以使用它们的操作系统和软件。有时，这种商业模式确实更具优势。但乔布斯坚信，这样出来的产品只会更蹩脚。他说：“人们都很忙，有其他事情要做，根本没时间考虑怎么把电脑和其他设备连起来。”

　　乔布斯愿意为他所称的“整个小玩意儿”负责，部分源于他的个性：他有很强的控制欲。当然，他热衷于追求完美和制造精巧产品，也是原因所在。一想到卓越的苹果软件用在另一家公司毫无创新的硬件上，或者未经验证的应用程序或内容可能“玷污”完美的苹果设备，乔布斯就会浑身不自在。

　　落后就奋起超越

　　创新型企业不仅第一个提出新理念，还知道在落后的时候如何奋起超越对手。乔布斯在开发最初的iMac时就是这样。当时，他关注的是管理用户的图片和视频，在音乐处理方面则落后。人们用个人电脑下载和交换音乐，然后自己刻录CD。而iMac的插槽式驱动器无法刻录CD。乔布斯说：“我就像个傻子，我们把它漏掉了。”

　　不过，他并没有给iMac装上一个CD驱动器就完事，而是决定创造一个一体化系统，改变整个音乐行业。于是，便有了iTunes、iTunes Store和iPod这个组合，用户利用它们可以更方便地购买、分享、管理、存储和播放音乐，这是任何其他设备无法比拟的。

　　iPod大获成功，但乔布斯并没有沾沾自喜。他开始担心什么会对它构成威胁。一种可能性是，手机生产商在手机上安装音乐播放器。于是，他开发出了iPhone，蚕食了iPod的销量。他说：“如果我们不蚕食自己，也会有其他人这样做。”

　　产品先于利润

　　1983年至1993年，约翰·斯卡利（John Sculley）执掌了苹果。他曾是百事公司（Pepsi Co）的高管，负责市场营销和销售。乔布斯离开后，斯卡利更多地关注利润最大化，而不是产品设计，结果，苹果的经营每况愈下。乔布斯回归后，把苹果的重心转回到了产品创新上，先后推出了iMac、PowerBook、iPod、iPhone和iPad。他解释说：“我致力于打造一家经久不衰的公司，员工们努力开发卓越产品。其他一切都是次要的。当然，能赚钱最好，有了钱你才能生产出卓越产品。但动力应该来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目标。这看起来差别好像不大，却会影响到所有一切，包括聘用谁、提拔谁、在会议上讨论什么，等等。”

　　不要盲信焦点小组

　　乔布斯和最初的Mac团队第一次举行静修会时，一位成员问是否应该做一些市场调研，看看顾客想要什么。乔布斯回答说：“用不着，因为在我们把产品拿给顾客看之前，他们根本不知道自己想要什么。”他还提到了亨利·福特的一句话：“如果我当初问顾客想要什么，他们会说"一匹速度更快的马"。”

　　深入关切顾客想要什么，与不断问顾客想要什么，存在很大的不同，前者需要你发挥直觉和本能，预见顾客尚未形成的需求。乔布斯解释说：“我们的任务就是读出那些还没写在纸上的东西。”他没有做市场调研，而是不断磨练自己形成共鸣的能力，也就是从直觉上感知顾客的需求。

　　他从大学辍学后曾到印度研究佛教，在那段时间里，他领悟到了直觉的力量—一种从经验积累中获得的感知能力。他回忆说：“在印度农村，人们不像我们用理智来思考问题，他们用的是直觉。直觉是一种非常强大的东西，我觉得，它比理智更强大。”

　　扭曲现实

　　众所周知，乔布斯很擅于敦促别人去完成不可能完成的任务。于是，同事们根据电视剧《星际迷航》，将乔布斯的这种能力称为“现实扭曲力场”（Reality Distortion Field）。对那些不了解乔布斯的人来说，“现实扭曲力场”只是以强凌弱、大言欺人的委婉表达。但是，与乔布斯共过事的人都承认，尽管这种特质可能让人窝火，但他们也确实因此创造了非凡的业绩。乔布斯认为，生活中一般的规则并不适用于他，所以，他才能够激励团队用比施乐或IBM少得多的资源，改变计算机历史的发展进程。

　　一天，乔布斯走进工程师拉里·凯尼恩（Larry Kenyon）的办公室，抱怨说他负责的Mac操作系统启动时间太长了。凯尼恩开始解释为什么无法缩短启动时间，但乔布斯打断了他，问道：“如果能救人一命，你能想出办法让启动时间缩短10秒么？”凯尼恩说也许能。乔布斯走到一块白板前，算了一笔账：如果有500万人使用Mac机，每天开机多花10秒，那么一年加起来差不多3亿分钟，这相当于至少100个人的寿命。几星期后，凯尼恩把开机时间缩短了28秒。

　　灌输

　　1979年，乔布斯早期的导师迈克·马尔库拉（Mike Markkula）给他写了一张便条，要他恪守三条原则。前两条是“共鸣”和“专注”，第三条有点怪，叫“灌输”，但它已成为乔布斯最重要的信条之一。他知道，人们都是根据产品或公司的呈现和包装方式，对它们做出评判的。他对我说：“迈克告诉我，人们是根据封面来评判一本书的。”

　　有时候，乔布斯利用产品设计来“灌输”一种信号，而不只是作为一项功能。比如，乔布斯回归苹果后，开始设计新的iMac。他看到伊夫在电脑顶部设计了一个凹进去的小提手。这种设计与其说是为了实用，还不如说是作为一种符号。iMac是台式机，不会有很多人拎着它到处走的。但乔布斯和伊夫知道，还是有很多人对电脑打怵。如果有一个提手，电脑就显得对用户友好，感觉上就是给人提供服务的。有了提手，就意味着用户可以触碰电脑。生产团队反对增加成本，而乔布斯就一句话：“不行，就这样做。”连解释都没有。

　　力求完美

　　几乎在开发每一种产品时，乔布斯都会在某个时刻“按下暂停键”，回过头去看最初的设计，因为他觉得产品不够完美。设计iPhone时，最初设计是把玻璃屏幕嵌在一个铝制外壳内。某个星期一早晨，乔布斯找到伊夫，说：“昨晚我睡不着，我发现我并不喜欢这个设计。”让伊夫感到沮丧的是，他马上意识到乔布斯是对的。iPhone的焦点应该是在显示屏上，而按照当时的设计，外壳有抢风头之嫌，没有突出显示屏。而且，整个机子太过男性化，太注重任务和效率。乔布斯对伊夫的团队说：“伙计们，我知道你们为这个设计苦干了整整九个月，但我们不得不做出改动。我们大家都得加夜班，周末也不能休息，如果你们想要的话，可以给你们几把枪，把我们都干掉。”结果，谁也没有叫嚣，大家同意了。乔布斯回忆说：“那是我在苹果最感骄傲的时刻之一。”

　　乔布斯追求完美，甚至连那些看不到的部位都不马虎。在监督设计苹果II型机和Mac机时，他要求工程师重新整理芯片布局，使线路板看起来整洁、美观。他的这种做法尤其让Mac机的工程师觉得不可理解。乔布斯说：“就算它是在机箱里面，我也希望它尽可能漂亮。伟大的木匠是不会在橱柜背面用烂木料的，即便没有人会看到。”他说，大家都是真正的艺术家，就应该这样去做。线路板重新设计后，他让工程师和Mac团队其他成员签名，然后把名字刻在机箱内部。“真正的艺术家都会在自己的作品上签名。”他说。

　　只容忍A级人才

　　乔布斯对身边的人缺乏耐心、脾气暴躁、态度严厉，是出了名的。不过，他待人接物的方式虽然不值得称道，却也是源于他追求完美，以及只希望与最优秀的人共事。他这样做，是为了防止出现他所说的“庸人泛滥”：如果管理者太过彬彬有礼，平庸之辈就会如鱼得水、碌碌无为。他说：“我并不认为自己对人残暴，但如果有什么事搞砸了，我会当面讲出来的。讲实话，是我的职责。”

　　乔布斯虽然粗鲁、严厉，但很会激励人。他让员工充满了激情，使他们致力于创造突破性的产品，并相信自己能够完成看似不可能完成的任务。我们必须用结果来评判他。乔布斯的家庭关系紧密，苹果内部也一样：相比其他公司，包括那些老板更为友善、更为平和的公司，乔布斯的顶尖人才往往在公司待的时间更长，也更忠诚。有些CEO研究了乔布斯后，决定像他一样要严厉对待员工，却不明白乔布斯是如何让员工建立忠诚的，因此他们这样做是很危险的。

　　面对面交流

　　尽管是数字世界的一员，或许因为太了解数字世界会让人产生孤立感，所以，乔布斯认为面对面交流非常必要。在皮克斯办公楼的设计上，他要求能促进意外碰面和协作。他说：“如果办公楼不利于这一点，你就会失去很多创新的机会，失去突发奇想的魔力。于是，我们在设计办公楼时，要能够让员工走出办公室，到中庭来，与平时见不到的人不期而遇。”

　　乔布斯不喜欢正正经经的报告，他更喜欢面对面的自由交流。每周他都会召集管理团队，不设正式的议程，就让大家谈谈各种想法。每周三下午，他也会召集营销和广告团队做这样的事。乔布斯不允许使用幻灯片。他说：“我讨厌人们用幻灯片作报告，不进行思考。知道自己在讲些什么的人，是不需要PowerPoint的。”

　　兼顾大局和小节

　　事无巨细，乔布斯都会积极投入。有些CEO善于做长远规划，有些则明白贵在细节，而乔布斯两者兼顾。乔布斯的一个显著特点是，他能够并希望设想宏伟战略，同时又能关注设计的细枝末节。

　　融合文理

　　乔布斯贯通了文理、创造力和技术、艺术和工程。虽然在技术上胜过他的不乏其人（如沃兹尼亚克和盖茨），也有比他更优秀的设计师和艺术家，但在我们这个时代，能够创造性地将诗意和处理器连接在一起的，可以说无人能出其右。而且，他对商业战略还具有直觉的洞察力。

　　当一种强烈的个性中融汇了人文和科学，创造力就会迸发出来。这是21世纪打造创新经济(310358,基金吧)的关键所在。这是应用想象力的精髓，也是对于任何想在未来拥有创新优势的社会来说，人文和科学都至关重要的原因所在。

　　求知若渴，虚心若愚

　　在他的整个职业生涯中，乔布斯一直践行着这句话：在他的个性中，除了商业和工程成分，还要有嬉皮士反对循规蹈矩的那一面—这是他在追求艺术、吸食毒品、追求心灵启迪的叛逆时期形成的。

　　在他人生的每个方面，包括他约会过的女人、对待癌症诊断的方式、运营企业的方式等，他的行为都反映出了这样一种变化：从冲突、合流，到最终所有这些不同方面的融合。

　　即使在成立苹果公司后，乔布斯也在公司广告中流露出自己叛逆和反文化的个性，就像是在宣告他内心仍是一个黑客、一个嬉皮士。重返苹果后，乔布斯帮助撰写了“非同凡想”（Think Different）广告的文案：“向那些疯狂的家伙们致敬，他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹是生非，他们格格不入……”说到这里，如果还有人不相信他是在讲他自己，那么文案中最后几句话或许可以消除这种疑虑：“或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正改变世界。”

该文章在 2014/6/3 8:48:04 编辑过