一个朋友给我打电话，说他的公司正进行ERP选型。他担心的问题是：是选择国内ERP软件还是选择国外ERP软件好？我一听就笑了，这是一个问题吗？这不是和买轿车一样：是买国产轿车好还是买国外轿车好？但仔细一想，这还真的与买轿车是不一样的问题。因为这并不象表面看起来只是国界、质量和价格上的区别这么简单，而是企业对自身管理理念、管理基础和ERP实施与运维能力等诸多因素的一个比较和衡量的过程。所以，在选择ERP时看似这么一个简单的问题，是选择国内产品还是国外产品。但事实上，却是对自身能力是否有正确认识和是否正视的问题。

　　一 从企业自身管理基础来考虑选型

　　在选型之前，企业应该对自身的管理基础有个大致的了解，然后再确定是选择国外产品还是国内产品。特别是对于仍处于起步阶段，或在管理上还没有形成固定模式的企业。

　　（1）国外ERP产品为什么会水土不服？

　　一般来说，优秀的国外ERP软件会在许多方面都相对做得十分精深，但问题是有时又过于严谨、和深度太高。因为中国企业有中国自己的特色，如果不根据企业实际经营情况进行修改也是用不好的，这也是一些国外ERP在中国败走麦城的主要因素。所以，我们经常看到许多企业常常是买了国外的ERP软件，但企业管理素质却没有提升多少，甚至弊大于利，给企业带来负面效果，以致有人喊出“ERP成功率等于零”的悲观感叹;或者说许多国外ERP项目在实施不久后就陷入了困境，并在一段时间里处于停滞状态。

　　实际上其原因在于“老师虽然在努力地教，但学生却听不懂”。简单的说，是许多企业在实施国外ERP时的管理基础没跟上。例如，许多企业并没有把企业价值观、管理模式、管理流程和工作习惯融入到国外ERP的日常操作习惯中来。另一方面，也有一些企业仍然抱着“中学为体，西学为用”的想法，在引入和实施国外ERP过程中往往是“换汤不换药”，这样当然就会遇到极大的困难了。

　　（2）国外ERP软件的西方规范化管理思想

　　国外ERP软件从一开始就是彻彻底底的根植于西方工业化基础和西方管理思想的软件。因此，国内企业在选择国外ERP产品时，就必须先要评估企业自身的管理理念和西方管理思想的差距，做到知彼知已。当然，也有不少准备跨出国门或已经跨出国门的企业正是看中这一点。例如，西方管理思想的特点之一是用制度化来进行规范化管理，因此国外ERP会通过在我们看来“很硬”的固化流程来进行规范化管理。表现为一旦业务流程被确定或重组以后，就严格控制流程的操作。一个作业没有完成，不能进行下一个作业;一个必要的参数没有录入，程序就停止执行。因此如果盲目上马的话，国内企业可能会非常不习惯和不适应。当然，国外的ERP软件公司也有许多家，说明国外的管理软件也有高下之分，不同性质和规模的企业需要根据不同的需求选择不同的软件。

　　二 从自身ERP运维能力来考虑选型

　　对于任何一家企业来说，引入ERP系统都不会是一件轻松的事情，这意味着企业在3～5年的时间内，该ERP将成为企业管理的主要系统。因此，除了产品技术层面外，另一个极为重要的方面是企业自身的ERP运维能力的评估和考虑。

　　（1）企业是否具备独立运维国外ERP的能力？

　　一个ERP软件要真正在企业内运作成功，最终必须要摆脱ERP厂商的影响，完全独立的进行维护。否则，难度过大的ERP运维会把企业慢慢拖向泥潭之中。因为对于任何一家企业来说，在ERP应用过程中肯定会有一些自我维护、自我升级和自我改良。一般来说，国外ERP产品对企业自身的ERP运维能力要求也高一些。因此，在选型之前每个企业应对自身的ERP运维能力有个充分的了解，即评估一下自身对ERP软件的维护能力和IT技术基础。

　　（2）考虑企业对实施周期的承受能力

　　实施ERP系统到底需要多长时间，这是企业选型中经常关心的一个问题。在我国经历将近20年风风雨雨的ERP建设中，其间有不少项目由于实施周期过长，把企业搞的筋疲力尽，最后不了了之。所以，ERP实施周期过长在很大程度上是会影响到成功率的。据有关调查指出，国外ERP相对来说普遍会比国内ERP实施周期更长一些，建设周期少则一年半载，多则3、4年。

　　其原因是知名的国外ERP厂商的整套实施方法基本上都是在实施大型企业项目的过程中总结出来的。这些实施方法针对的都是具有较好的管理基础、成熟的业务模式、庞大的后续保障资金和专业化的人员分工等企业管理环境。如SAP过去就只选择那些管理基础较好的特大型企业，否则SAP的整体实施体系也可能会得不到有效的管理保障。所以，企业在ERP选型时应该要根据自身实际情况来判断，是选择相对简单、快速实施的国内ERP产品，还是选择复杂的、周期相对较长的国外ERP产品。

　　（3）企业内部ERP实施人员素质的考虑

　　最后，也是一个关键的考虑因素，就是企业内部ERP实施人员的能力和素质的考虑。据一份用户调查显示，企业内部ERP实施人员在与国内厂商的实施人员在交流和协作上要比与国外厂商的实施人员要好相处很多。报告还指出这种感觉其实不是偶然的，而是与企业内部的ERP实施人员的能力和素质有关。

　　据了解，企业与国外厂商顾问相处不好主要有两个原因：一是因为国外ERP的实施顾问一般专业分工很精细，虽然增强了其专业性但对于整个ERP的规划能力却显得很单薄，这对于许多基础薄弱的企业来说可能会造成困扰，会让用户感觉顾问在扯皮和推卸责任。二是国外ERP顾问的人员成本限制了这些顾问“深入”的与客户长时间的接触机会。“蜻蜓点水式”的服务对于企业内部实施人员素质较高时能起到高效率的作用;但缺点是对于企业内部实施人员能力和素质较差时，就会出现顾问在时则系统正常，顾问走时则系统停运。

　　而反观国内ERP软件的实施顾问经常是“光杆司令”，既是项目经理，又是实施顾问，是一人负责到底的“保姆式”服务。通常会从财务做到物流，再做到生产与成本，一竿子到底。这对于企业内部实施人员素质较差时能起到一对一、手把手教授的作用。而且双方的顾问会长期的泡在一起，也更容易建立个人感情和关系，这种关系在处理项目纠纷时会更有效率。可以说，国内ERP厂商顾问的核心竞争力是建立在大量的细节上的贴心服务。但缺点是这些顾问可能是一离开学校就直接进入实施，缺乏专业的企业管理实践经验，有些更不懂行业特性的细节需求。

　　总而言之，企业在ERP选型时，必须要清醒知道自己的位置，是选择国内ERP厂商还是国外ERP厂商，都必须要从自己的实际需求出发，而不能一味的崇洋媚外。