：避免让生产计划人员让生产部门抵触的行为

1. 所排计划订单物料经常不按时到位，导致生产频繁换线。

所排计划订单物料不按时到位，经常延迟。而且物料延迟不提前告知生产部门，要被追问到才予以告知，导致生产部门经常不得不改变生产安排。

物料延迟一般是物控员及采购部门的责任，但是作为计划员，要第一时间知道并做好相应变更和安排，同时告知生产部门。生产部门主要面对的是计划员而不是物控员。

在物料准时到位方面，物控员要对计划员负责，采购员要对物控员负责，计划员对生产部负责。已经安排上线生产的物料延迟，是最令生产部门头疼与抵触的一件事。

2. 计划经常变来变去，容易导致生产无所适从/效率低下/忙中出错。

生产计划经常变化。反映计划员排计划前准备不足，计划物控部门对生产计划的管控能力较弱，对公司资源的组织调动能力较弱。

计划变更，必然导致生产重新安排，物料重新发放，导致退库，换线，人员重新调度，机器设备重新安排等一系列操作，不但会降低生产效率，也容易导致各种错误的发生，如操作错误，相关物料未更换的错误，依循的图纸资料错误等等。

作为生产部门，是十分讨厌生产计划的不断变更的。

计划经常变更的另一个原因是来自业务部门的订单变更，紧急插单。但是生产部的对接部门以及业务上的上级部门是计划部，所以生产部只能找计划部算账。

3. 生产计划出台不准时，老是要被生产部催，导致生产部门生产前准备工作很匆忙。

这主要是计划员工作未做到位，未及时，提前排好生产计划排程，以及日计划（生产派工），工作比较被动，被生产部催着走。

周计划不下去，生产部及相关部门就没有一周的生产依据，各种相关工作没法展开；派工单不下去，当天的各工序，岗位，生产线生产无法进行领料和生产。所以，这对生产部门是很重要的一件事，要及时，主动，宁可提早，不要延迟。

4. 排计划时，压榨生产部产能，让生产交期很紧张，生产压力很大。

不遵照工程部门所制定的标准产能，故意加大生产产能，不听取和尊重生产部门意见，让生产长期满负荷生产，生产部门人员设备都很疲惫。

以这样的方式来提高公司产能，缩短订单交期，很不可取，不是长久之计。计划员按这样的思路进行订单排产，让生产部门很反感，而且还有可能为此不能如期完成而造成延单，或者急急忙忙而造成质量事故。

生产的重点不在一味提高产量，重点在于稳定：产量稳定，品质稳定。

员工的权益要尊重和保障；机器/设备/模具治工具要留一定时间定期保养，检修。

5. 不喜欢到生产一线了解情况，而是坐办公室发号施令。

老喜欢坐办公室，不喜欢跑生产部门的干部，历来都是不受生产部门欢迎的。

不喜欢到生产一线去了解实际情况，不喜欢当面沟通，而是微信/邮件发来发去，电话打来打去，书面联络函发来发去，最后问题还是没有解决；或者导致所掌握的信息/数据不全面，不准确，不深入，不能用于指导工作，或者产生错误的结果等等。

6. 以势压人，动不动向上级告状，用上级的指示命令生产部门。

当生产订单不能如期完成时，每当出现生产事故，质量事故时，当生产部门不遵守计划部门指令时，当要紧急插单时……不是第一时间深入沟通解决，了解原因和生产部门需求，而是遇到生产部门的阻力或者不同意见就向上级告状。

这会大大降低你在生产部门当中的威信，上级也不可能时时处处来给你当判官，替你做主。

还是要主动深入的与生产部门沟通了解想法帮助解决困难说服对方遵从指令，遵守流程。如果对方一再违反而无正当理由，而是为了自己小部门的私利或者固执的想法时，再向上级反映请求帮助也不迟。

7. 不熟悉公司产品和流程，所以在生产干部中缺乏威信。

在公司一两年了，已经不算新人，还对生产，对产品很生疏，对产能数据/对工艺流程等于计划相关的重要数据还不熟悉，各种问题动不动就问生产干部；定出的计划，派工单不合理，经常错漏；会议上发言，制作报表都显示对生产生疏，生产遇到问题时不能给生产部提供什么帮助。

这会大大降低生产计划人员在生产部门当中的威信，让今后的计划工作变得困难。

8. 喜欢开会，而会议成果不佳。

动不动就组织开会，开会又不解决问题；会议准备不足，数据欠缺，问题不明就组织会议，结果会议效果不佳；会议把控能力差，会上各部门/人员争执时主持人镇不住，扰乱会议进程；出现困难问题时主持人和稀泥，导致会议常常议而不决，浪费大家的时间，也降低了主持人的威信，后续会议及管理将变得越发困难。