ERP实施企业内部阻力的分析
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admin
2011年1月7日 0:53
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摘要:企业在实施和推行ERP的阶段,会遇到来自内部的各种阻力。本文尝试对阻力产生的根源进行分析,提供给企业管理者作为改善的参考。
ERP在企业实施和维护的时候,经常会遇到来自各方面的阻力。很多企业的管理者和实施顾问都遇到过,例如以下一些比较典型的状况:
1、相关部门的管理层和执行层认为用了系统除了流程上更多的束缚,没有实际的效果
2、部门经理认为增加了机器和录入人员,效率没看到增高,到是单据多了很多
3、业务部门认为软件的实际应用效果太差,运算之后跑出来的计划不具备任何的价值,无法操作
4、决策层认为上了ERP之后,企业没有大的变化,也没有看到什么效益,
5、操作者经常碰到实际的数据不准的情况,大量的盘点和调整工作让他们不堪重负
6、实施过程中不断的有问题发生,很少有按照节点顺利完成
7、上线后对ERP系统持严重怀疑态度,有问题不去解决,而是偏重于原来的方式
以上种种,使企业各级的员工对ERP,发生了从沸点期望值到冰点态度的转变,决策层、管理层、执行层都对ERP的实际运行冷眼旁观,不置可否。最终就是ERP雷声大,雨点小:勉强上线,有的甚至连云彩都没了:ERP顺利出局,宣布项目失败。
那么问题的根源在什么地方呢?只要是管理就涉及到管人,那么我们先不妨从马斯洛的需求理论来分析问题:
马斯洛认为:人类的需要是分层次的,由低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现。虽然都潜藏着这五种不同层次的需要,但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前,低层次的需要必须得到适当的满足。
从这个角度,我们就不难理解,企业的各个层面的人员,当自身处在在不同的需求期,会对ERP的实施和维护产生不同的影响。
1. 企业内部阻力的具体表现
对企业的来讲,我们可以把上述的问题总结一下,会发现:各个层面的人员对ERP抵制的心态大致有以下几种原因:
1、对ERP抵制是本能上的,对现状的默认,对变化的恐惧,甚至担心ERP会威胁自己在企业的地位,这个是出自于人的――求安的本性
2、管理的透明化,数据化,对有的部门的小金库和灰色行为的损害和限制,这个考虑的是――小团体利益
3、管理上的细化对执行者就是烦琐了,僵化了,所以排斥,这个的原因就是――懒惰
4、不懂得自己的需求和ERP能带来的好处,这个的现象的本质就是――缺少专业素质
5、没有意识到推行ERP是对自己和企业的提升,这个方面就是属于体现――固步自封
对企业的来讲,各个层面的人员对ERP顺应的心态大致有以下几种原因:
1、想通过ERP的推行,加大自己在新管理流程中的工作量和权力,稳定自己的位置,这个是为了――生存
2、通过加大自己的工作范围,获得更高的回报,这个考虑的是――工资
3、通过ERP的实施和维护,提升自己的能力和素养,这个是――学习
4、想通过ERP的实施和维护,表现自己的能力,这个就叫――实现自我价值
2. 与需求理论的对应关系
那么我们把上述表现对应到马斯洛的需求理论图中:
很明显,对于负面影响,需求阶段越低级,表现出来的方式,那么对ERP实施和维护产生的副作用越大;对于正面影响,需求阶段越高级,表现出来的方式,那么对那么对ERP实施和维护产生的正作用越大。
3. 解决的办法
对于以上的种种表现,企业只有通过引导,把负面的影响转化到正面上来,才可以起到很好的效果。真正的做到通过ERP,向管理要效益
该文章在 2011/1/7 0:55:38 编辑过
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全部评论18 |
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admin
2011年1月7日 0:54
这么好的文章,抢个沙发。
要真正把ERP做起来,是要企业伤筋动骨的,很多不符合操作的都需要调整,有条件的话,业务流程重组是必要的。 该评论在 2011/1/7 0:55:04 编辑过
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admin
2011年1月7日 0:56
自己又看了一遍,有点虎头蛇尾,第三部分要增加 该评论在 2011/1/7 0:56:13 编辑过
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admin
2011年1月7日 0:56
所以,我最近将会分模块来阐述:
一般的ERP系统各模块应该具备什么样的基本流程、基本报表、基本功能
让大家对ERP的认知由泛概念变成真真切切的东西,然后使大家对ERP有真实的认知
当然,这会在IT168以系列的形式出现,然后转载到ITPUB。 该评论在 2011/1/7 0:56:27 编辑过
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2011年1月7日 0:56
嘿嘿,你要是全通,做总架构师都可以了 该评论在 2011/1/7 0:56:49 编辑过
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2011年1月7日 0:57
QUOTE:
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原帖由 urinator 于 2008-1-5 22:52 发表
嘿嘿,你要是全通,做总架构师都可以了
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采购、销售、库存、委外、代客、计划、车间、总帐、应收、应付、固定资产、成本、品管、packing list和invoice基本模块
通用的管理软件的这些基本模块都基本熟悉,财务的基本知识具备,我完全可以尝试一下,大家也可以讨论和尽可能的补充。 该评论在 2011/1/7 0:57:06 编辑过
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admin
2011年1月7日 0:57
管理具有相通性,不同行业在流程和管理上90%以上是相通的,不同的行业特性不到10%
我要提炼的就是这90%流程,其他10%在我熟悉的行业能提到的我尽量阐述,
举个例子,一般的行业的销售模块都需要最常用的4张报表:销售未交订单的查询、销售收入查询、销售月底对帐、销售订单利润及分析
销售模块的基本流程有:销售报价、核准单价、销售订单、销售发货、销售出库、销售发票等,核准单价又包括同一客户的不同时间段的单价,不同数量段的单价等,销售退货又包括“是否补货“等不同流程,我会尽可能细化这些不同流程的处理方式。 该评论在 2011/1/7 0:57:32 编辑过
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admin
2011年1月7日 0:58
并且行业特性里面还有不少行业有相通性,比如:
家私行业的边角料处理、五金行业的边角料处理、服装行业的边角料处理.......本质上是都是相同的;
塑胶行业的水口料、化工行业的联副产品其本质上处理的方式也是相同的。 该评论在 2011/1/7 0:58:06 编辑过
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admin
2011年1月7日 0:59
QUOTE:
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原帖由 urinator 于 2008-1-5 22:52 发表
嘿嘿,你要是全通,做总架构师都可以了
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没做过至少4—5年核心开发,做不了架构师的。
但是业务经验很熟悉的可以做总体需求师、分析师。
架构师不仅仅对业务理解,更重要的需要从系统技术实现层解释逻辑。
因为他需要面对的是若干开发主管。 该评论在 2011/1/7 0:59:04 编辑过
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admin
2011年1月7日 0:59
从未想过做什么师,也不具备这个能力,经历过一些系统,经历过一些行业,也经历过一些项目,有自己的一些体会;
当然这些体会有可能很浅显,也有可能对大家有些帮助,我要做的就是把这些体会尽可能的系统化的总结出来;
至于有PUBER说会留有某些软件的参考的痕迹,这个是肯定的,因为我的成长不是在真空环境里面的,我也不能凭空就能阐述出来什么
但是,我尽可能的从企业流程,ERP概念本身来阐述,寻找共性的东西,这只是我个人的认知的东西,大家都尽可能的去讨论,去补充;
我想,这毕竟还算是比较有意义的一件事情,理越辩越明的,集大家之智慧,总之,也算是件好事吧。 该评论在 2011/1/7 0:59:28 编辑过
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admin
2011年1月7日 1:0
对于ERP推行中遇到阻力时,如何看待问题,理解问题背后的深层次原因,并采取正确的处理方法,这些都是ERP从业者所能做的;但你的做法能否改变现状,这不是ERP人员力所能及的.因为ERP在企业经营管理中只是一个的环节,一个重要但并非核心竞争力的环节;所以,局限于ERP谈ERP,谈企业管理,是远远不够的.
关于点和面,全面和片面所导致的认识偏差,可见下面两个众所周知的问题:
你肯定会答错的两道题:
问题一:如果你知道一个女人怀孕了,她已经生了8个小孩子了,其中有3个耳朵聋,2个眼睛瞎,一个智能不足,而这个女人自己又有梅毒,请问,你会建议她堕胎吗?
问题二:现在要选举一名领袖,而你这一票很关键,下面是关于3个候选人的简介:候选人A:跟一些不诚实的政客往来,会星象占卜学。有婚外情,是一个老烟枪,每天喝8到10杯的白酒。
候选人B:有过2次被解雇的记录,睡觉睡到中午才起来,大学时吸鸦片,而且每天傍晚会喝威士忌喝得滥醉。
候选人C:是一位受勋的战争英雄,素食主义者,不抽烟,只偶尔喝一点啤酒。从没有发生婚外情。 该评论在 2011/1/7 1:00:09 编辑过
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