由于公告显示第二季度订单金额下跌，李宁公司12月20日大跌近16%，尽管此后公布了一些调整策略，却并未达到止跌效果，市值至今蒸发约50亿港元。李宁宣布的调整策略之一是关闭业绩不好的门店，提升单店销售收入以促进公司业绩的增长，市场预计关店的数量可能达到500-600家。这对中国群雄割据的运动品牌市场而言，是一个危险的信号。

李宁是中国最早迎战外资品牌的国产运动服装企业，双星、回力等传统品牌甚至没有抵抗就销声匿迹，这是1990年代的故事。新世纪初以来，安踏、特步、361度等国产运动品牌集体崛起以及更多廉价山寨产品的冲击，让中国运动市场出现了戏剧性变化。

以耐克、阿迪达斯为代表的外资高端品牌开始向中端靠近，而大量在二三线城市占领市场的国产品牌也有了足够力量从低端向中端前进。李宁作为梦想向高端挺进的国产品牌，在21世纪初的几年，带着老大的傲慢放弃了与低端制造商竞争，转而向专业领域开拓，这意味着李宁放弃了更多的市场份额并令那些后来者轻松地提高了品牌知名度，以至于今天的李宁被更多的品牌围剿。

本土运动品牌主要执行农村包围城市的市场战略，通过在日益富裕的二三线城市大量开新店的模式实现了快速增长。而李宁是在一个几乎没有竞争的环境中诞生，长期依靠市场的自然成长而缓慢地扩大规模，并幸运地成为国产品牌老大。因此，当国产品牌如蝗虫般的蚕食市场之时，高不成、低不就的李宁无法作出有力量的回击，这为他的不稳定的定位付出代价。

尤其是在中国陷入长期通胀的背景下，上涨的房租、人工等大幅增加了终端零售门店的各项费用，而且产品本身也随着石油、棉花以及人工等价格的上涨而上涨。尽管李宁公告承诺帮助经销商应对成本上涨的压力，将提高给予经销商的折扣率，但这可能无法弥补大幅上涨的成本，并刺激经销商退出。除此之外，还有一个幽灵般的渠道挑战传统的专卖店模式，那就是网络购物。由于运动鞋等产品具有标准的尺码度量，适合在网络上出售，中国出现了很多专门出售鞋子的B2C网站，他们具有竞争力的价格也在冲击着传统的店铺模式。

在成本上涨的游戏中，外资品牌具有优势，比如耐克已经关闭在中国的工厂并减少了订单，产品大部分来自成本更低的越南、孟加拉以及马来西亚等国家，而他们也因为有品牌溢价而保持合理的利润。低端国产品牌尽管质量不如人意，但能够保持一定的价格竞争力。李宁就没有那么幸运，首先他的价格相对其他国产品牌定得过高，甚至大部分与耐克或者阿迪达斯持平。与此同时，李宁显然也没有外资品牌的吸引力，再加上过时的设计，不被作为运动消费主力的年轻人所青睐。

但是，将李宁面临的困境简单地归之于竞争、成本等市场因素是不客观的，而是李宁公司多年以来缺乏定位让他失去了核心竞争力。首先，李宁这一品牌来自“体操王子”的名字，这使得品牌与个人纠缠在一起，在初期他可能有利于推广，但有一个致命的错误，在一代又一代的年轻人眼里，李宁可能是一个过于保守的品牌，尤其是看到满头白发的李宁本人的时候，这影响了李宁品牌对年轻人的吸引。

在2000年后，李宁第一次做出了方向性的选择，即向专业领域进军，它几乎赞助过各种运动以及国内外的许多队伍，想模仿国际品牌的赞助模式树立专业特征。但在中国，运动品牌的主流消费者是以休闲为主的青少年，中国人很少运动，因此将运动服装作为休闲服装使用，李宁的专业性进化缺乏吸引力。而且，李宁赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系。但是，李宁的专业化探索给了中国更多的休闲类运动品牌崛起的空间。

在市场的前后夹击中，李宁寻找新的定位。2010年6月30日，李宁宣布改变LOGO，打出“李宁，90后”的定位。不得不说，这是一次糟糕的行动，因为李宁的消费者主要以35至40岁的二三线城市中产阶级为主，新定位在产品上将可能抛弃这些忠实客户，而对于更加挑剔的90后而言，李宁与非常酷的国际品牌相比，显然是一个很老的中国传统品牌。新战略意味着李宁要从头开始，这是巨大的冒险，而且今天看来并没有改变什么。

事实上，李宁成长的故事代表了整个中国制造业的困境，即难以树立牢固的品牌，就像中国最早崛起的家电企业一样。几乎任何人都可以从事制造或生意，但是品牌需要天才、信誉、创造和毅力，中国还缺乏这种能力。而李宁发出的信号也表明，在产能过剩的中国，通胀为制造业带来压力。这需要提高中国人的消费能力，或者降低售价中的大量不合理的成本，因为在美国出售的耐克比中国还要便宜意味着，中国商业流通领域和税收等有太多不合理的成本。