01

把它当成 IT 项目，交给别人去办

表现：老板开会时说“这个事让小张负责”，小张可能是财务主管、也可能是刚招的信息员。老板自己只在签约那天出现过。

后来：流程吵不清的时候没人拍板，部门互相推，项目拖了半年，最后不了了之。

怎么避：ERP 动的全是流程和权限，只有老板能定。老板不必天天泡在项目里，但关键节点的会必须亲自到，冲突必须亲自裁。

02

基础数据没理清，急着上线

表现：物料编码用了十几年，有重复的、有按客户叫法的、有随手写的缩写；BOM 是当年工程师脑子里的，纸上那份早就过时了。老板想“这些后面再理，先把系统跑起来”。

后来：系统算出来的缺料数是错的，采购按错的数据下单，车间按错的 BOM 领料。三个月后，所有人都学会了“不信系统”。

怎么避：宁可晚一个月上线，也要把物料编码、BOM、期初库存这三样核准。这是全项目唯一不能妥协的部分。

03

一步到位，全模块同时上

表现：签合同时说“反正都要用，一次性全买了”，销售、采购、仓库、生产、财务、HR 同时上线，甚至 MES 一起推。

后来：崩得太快，问题太多，支持不过来。所有人同时抱怨，士气一起掉，最后只能先停掉几个模块。

怎么避：分两期。第一期只上“钱和货”——销售、采购、仓库、财务，让基础数据先跑准。跑顺了再上生产、品质、MES。

04

过度定制，把旧流程原样搬进新系统

表现：“我们厂特殊，这个单子必须跟别人不一样。”于是要求开发改界面、加字段、加特殊审批。最后这个系统只适配你一家，且适配的是你现在的做法。

后来：开发费一路上涨，升级每次都要重新适配，顾问走了以后没人敢动。系统被慢慢改成了一个“更难用的手工流程”。

怎么避：先问一句“这是我们的行业特性，还是我们的历史习惯？”行业特性值得定制，历史习惯应该被系统纠正。

05

老板只看报表，自己不带头用

表现：老板说“我不用录数据，我看报表就行”。开会拍板靠感觉，报表数据和实际争论时，还是听现场口头说的。

后来：既然老板不看，中层就敷衍录。数据越录越假，报表越来越没人信，系统退化成“给客户看的样板”。

怎么避：老板要有一个每天必看的数（比如昨日出货、在制工单、应收逾期），并且只在系统里看。老板的需求，就是系统的驱动力。

06

培训走过场，指望“老人带新人”

表现：集中讲一个下午，讲完就上线。老员工说“我不用学，我知道怎么干”，新员工全靠问。

后来：录数据全靠“凑”，一个人一套自己的做法，最后数据口径全乱。

怎么避：每个关键岗位指定一个“关键用户”，先把他教会、让他能教别人，再上线。培训要分两轮：一轮讲操作，一轮是上线前的实操演练。

07

没有明确的负责人和验收标准

表现：项目启动了，但“做到什么程度算成功”没人说得清。合同里写着“满足甲方需求”，而需求是什么，双方理解不一样。

后来：交付出问题时互相扯皮，验收遥遥无期，尾款不付服务也停了，双输。

怎么避：上线前就把验收标准写清楚，越具体越好——比如“销售订单到出货全流程在系统里跑通”“月底关账 1 天内完成”“库存账实差异率低于 2%”。