认清ERP系统与企业管理的关系

虽然当今大多数企业主已意识到ERP的重要性，可对ERP的真正理解与运用还是有些误区，从而导致实施过程中困难重重，在此，点晴ERP希望以下总结对企业主们真正认识ERP有一定帮助。

首先，ERP只是一个工具，不是一个百宝箱，不能解决企业的所有问题。一些企业的经理往往把ERP看作是魔术师手中的道具，想怎么变就怎么变，认为只要上了ERP，企业所有问题都解决了。其实，这是错误的。因为ERP只是一个工具，而这个工具用的好不好，关键还是要靠人，人用对了，人培养好了，ERP这个工具自然可以给公司带来很大效果。　

第二，ERP是对制度的强化和巩固，而不能用它来代替企业的管理制度。现在有些企业，往往是因为企业的迅速扩张，企业管理制度跟不上了，就来上ERP。其实，这是本末倒置。正确的应该是，先理顺企业的管理制度，先建立一套完整的企业内控制度，然后，再用ERP来进行强化，来进行管控。

第三，太强调企业的个性化，而忽视了行业的标准流程。ERP设计的时候，遵循一个理念，就是成功可以复制。我们复制行业第一的企业，虽然我们不能成为第一，但是我们会成为第二。因为制度的创新，成本太高，一旦创新失败，给企业的打击是巨大的。而现在有现成的对象给我们学，我们就没有必要摸着石头过河，没必要去花费额外的精力和材力去创新。现在，我们业界一般有个7：2：1法则，说的就是70%是普通的规范，20%是行业的规范，10%是公司自己的特色。也就是说，在实施ERP时，我们90%可以参考标准流程，要把企业的个性控制在10%之内，因为企业的个性不一定能给企业来来效果。

第四，太注重效率，而不注重效果。现在效率的时代已经过去了，公司应该更加注重效果。在足球赛上，有种叫做全场飞的人，从比赛一开始就全场跑，一直跑到比赛结束，看起来好象效率很高，可惜到最后，一个球都没进，没有效果；对手以慢打块，反而进了3个。实施ERP也是如此。ERP他首先看中的是效果，再来考虑效率。所以，一般ERP实施的周期都在一年以上，后续的优化更是要好几年时间，看起来效率不是很高，但是每一步，都给企业带来一定的效果。"

第五，认为ERP跟财务软件一样，不就是上一个软件，因为现在很多企业都是先有了财务软件，再上ERP。所以，很多企业的老总都有这种想法，认为公司上财务软件没什么困难，一个月就上去了，上ERP也没什么困难。有这种想法，上ERP是非常危险的，因为ERP跟财务软件是两个不同的范畴，就像造一叶小舟和一艘航空母舰，虽然都是在水上行走，都是两者没有什么可比性。上ERP比上财务软件，要花费更多的精力和财力。

第六，赶时髦，不顾企业实际情况，上ERP。社会发展到今天，还有很多企业觉得国外的软件比国内的好，动不动就是花个几百万去买国外的SAP等ERP软件。其实，中国的企业还是蛮有中国特色的，跟国外的还是有一定的区别。所以，国外的软件不一定就适合中国的企业。在选择ERP软件时，要根据企业自己的规模，行业的特点，选择适合自己的鞋子，不要盲目追求功能全、价格高的软件。其实有些ERP功能，就象现在的手机一样，很多功能都是可有可无的，有些甚至成立鸡肋，丢之可惜，食之无味，到时反而会分散注意力。

第七，眉毛胡子一把抓，不抓重点。其实，每个企业都有一些特殊的问题，希望能够第一时间解决，这大概占20%左右，有些问题可以暂时缓一缓，或者付出一定的精力来解决问题不能给企业带来相应的效果，这大概占80%左右，这就是有名的20：80定例。一些企业上ERP的时候，不管三七二十一，ERP一上来，就想解决企业所有的问题，或者先解决企业次要的问题。如有的企业，生产这一块内容还不是很完善，就急这想让办公用品这一块，这就是不抓主要矛盾。

第八，形式上的一把手工程，ERP实施组长没有足够的权利。因为ERP会触及各个部门的利益，所以，做为ERP项目的推动者，ERP项目组长要有凌驾与各个部门经理以上的权利，他要能够调动各个部门人员的权利，要有对各个项目成员进行奖惩的权利。否则，遇到冲突时，项目组长就无法调动他们，无法下发任务，也就无法按计划推行ERP，甚至会半途搁浅，所以，一开始，就要赋予ERP经理充分的权利。

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