[p][align=left][b]信息技术应用的“黑洞”[/b][/align][/p] [p]计算机是在六十年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理创新。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事实表明，在九十年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。[/p] [p]根据美国的一项统计，在整个八十年代，美国企业在信息技术（information technology,即it）应用上投资了10，000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率在整个八十年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这些投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在信息技术应用方面的投资掉进了“黑洞”。[/p] [p]另据我国有关方面调查，八十年代，我国企业在应用mrpⅱ系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。[/p] [p]在当前全球企业投资it应用已超出其他资本投资的情况下，这种现象尤其不合情理。毫无疑问，信息技术应用提高业务处理效率的潜能是存在的，但问题是如何才能释放这种潜能。这需要我们首先分析一下信息技术应用失败的原因。[/p] [p][b]信息技术应用失败的原因[/b][/p] [p]信息技术应用没有释放其潜能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用信息技术来辅助实现它。办公自动化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果导致更多的纸张使用。不管报告是否有价值，报告愈来愈多，格式愈来愈漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易，以致人们一遍又一遍地进行修改完善，以便得到每一级管理层的欣赏。问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变。[/p] [p]在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工方式。人们经常认识到对流程进行一些改变是有益的，但往往因为改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。因而人们经常认为信息技术应用会导致不灵活而不是灵活，信息技术应用根本达不到预期想象的效果。[/p] [p][b]信息技术应用模式分析[/b][/p] [p]由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标，一些企业开始与研究机构进行合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是mit。自1984年开始，直至1991年终告结束的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告，该项研究调查了it应用对各类机构的影响。研究人员发现：成功的企业在应用it的方式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。[/p] [p]第1级：本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。[/p] [p]第2级：集成化应用。当一个企业应用信息技术进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。[/p] [p]第3级：业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。[/p] [p]第4级：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（supply chain)的工作流程进行重新设计。[/p] [p]第5级：业务范围重新定义。通过信息技术应用重新审视企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品或服务，或为新的市场提供已有的产品（服务）等。[/p] [p]从第1级到第2级是一个自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用信息技术的一段时间之后。遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业一般没有充分发挥信息技术手段的潜能。第3、4、5级则是革命性的变化，这些级不是从现有的工作方式开始应用信息技术，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计，然后发挥信息技术手段支持新的工作方式的能力。[/p] [p][b]erp成功应用的保障：实施业务流程重组[/b][/p] [p]erp是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统。erp系统的应用要涉及到企业的财务管理部门、物料管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。erp系统的功能可以组合成不同的业务处理流程，以适应不同待业业务处理模式上的变化，同时作为管理手段的erp系统内还蕴涵着先进的管理思想。[/p] [p]企业准备实施应用erp系统，也就意味着企业至少走上了集成化应用模式。从上述it应用模式分析模型中我们可以看出：为了保证企业在应用erp系统时取得预期效果。必须要对企业手工业务处理流程进行重新设计，这即是现代管理咨询业的核心业务之——对企业实施业务流程重组（business process reengineering,bpr)。[/p] [p]业务流程重组最初于1990年由美国前mit教授michael hammer与csc index的首席执行官james champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》（曾在连续6个月内被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后已售出170万册，其中75万册是在美国卖出的，25万册则在日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出200多万册）。此后，bpr作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整修美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。bpr被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。bpr作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的浪潮。目前，75%至80%的美国最大公司已经开始再造，今后几年里会进一步致力于“重组”。[/p] [p]bpr浪潮既与企业所处的时代正在发生变化（从工业经济时代走向知识经济时代）有关，也与现代企业管理为了避免“it黑洞”有关。企业业务流程重组的深度（从仅限于企业内部业务流程重新设计——到对企业整个供应链业务流程的重新设计——再到企业业务领域的重新定义）决定了erp系统将取得多大的应用效果。[/p]