困难时期,是团队建设的最佳时期
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fangfang
2024年9月28日 17:33
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困难时期,仅靠一个人是活不下来的。真正能生存下来,靠的是团队,你必须把你的背交给其他人,同时你必须看好别人的后背。团队,决定着个人的生和死,更决定着团队的成和败、胜和负。团队,不仅决定着个人的生和死,更决定着团队的胜负。国与国的竞争,只靠武器先进和人数多寡,就不会出现运筹帷幄、决胜千里之外的军事家。企业与企业的竞争,只靠资金实力强弱,就不会出现雄才大略的企业家。强弱的对比,不是看单一维度,而是看综合维度。综合维度怎么看?看两类竞争力。显性竞争力,看有没有钱,有没有人,技术实力怎么样,产品能力怎么样。有时候,先进的技术,雄厚的资金,只能让你省时省力,但是真正决定企业的成败是人。人在企业中,核心就是整个组织,组织有没有战斗力,是非常重要的。李云龙为什么要在战前讲故事?因为战前是最难熬的,敌人就在眼前,随时会冲上来,大家心理压力很大。讲故事,一是舒缓战士们的心理压力;二是把我军的传统和文化都讲了一遍。当他全讲完以后,战士们等于上了一堂所谓文化价值观的课。为什么我们以前经常讲逢单出击,逢双练内功?就是因为很多时候,你不可能一直都在高强度的打仗,同时在打胜仗。有的时候,拳头缩回来,是为了更有力地打出去,而不是一味地把拳头伸出去,一味地伸出去,员工可能就没有韧劲。员工是不断一波一波进来的,讲团队以往的骄人战绩,核心就是要树立大家的信心,文化是在日常言行举止中演变出来的。反观实际工作中,为什么员工会觉得文化价值观很虚?根本原因就是,员工没有场景感,你讲再多,员工也不能理解。就好比我今天跟你说一堆文化,一点用处也没有,我一定会拿《亮剑》来说事儿。当你看到一个片段时,你会觉得心里有感觉,突然之间就热血沸腾。当你有场景感时,你才能理解。很多时候,我们进行文化建设,通常都是吃吃喝喝,先来一个爬山,然后再去做一些拓展训练。其实,最好的团建是打出来的,是在业务过程中,打胜仗或打败仗练出来的。共同艰苦的经历,是团建最好的修炼场,吃吃喝喝,只是一种形式。我们每一天,不说相濡以沫,起码也是肩并着肩,手挽着手往前冲。你帮我谈客户,我帮你整理资料,你帮我倒杯水,我帮你接个电话。这些小事,事实上都不是小事。2022年,海底捞官方发布公告,将关停大约300家门店,但不会裁员。这意味着,海底捞2019年制定的快速扩张策略宣告失败。公告中,海底捞坦诚指出自己在企业文化建设中的不足。海底捞,一直以来,长于文化建设。自爆“文化建设不足”,或许是要将自身长板进一步做强。而“关店但不裁员,勇于承认自身错误,勇于向外界公示”,这本身就是海底捞企业文化的一部分。一家的成熟企业,不仅看它在顺境时多么辉煌,更要看它在逆境时如何担当。有人问任正非,华为的最低纲领是什么?任正非说活下去。2001年3月,华为发展良好时,任正非曾发表了一篇内刊《华为的冬天》,通篇只说:别骄傲,失败这一天是一定会到来的,要多思考怎样面对失败,居安思危。一家企业,在发展过程中,难免会打败仗,如何认识到错误,并总结经验及时调整,这是平凡与伟大的最大区别。对于企业来说,“打胜仗”和“打败仗”,都是最好的修炼场。打败仗,并不可怕,可怕的是打败仗以后,你停下了向前走的脚步。海底捞虽然打了败仗,但海底捞就盲目扩张进行了反思。创始人张勇说:“所有餐饮企业面临的困难,我们同样面临;所有餐饮企业不能解决的问题,我们依然没有解决。”面临困境时,海底捞关店、不裁员,将核心重新放在人上,团队建设上。当一个5万人的团队能够做到“上下一杆枪”时,即使换个行业,他们依旧能够做出伟大的企业。就像张勇在股东大会上说:“一旦我整合好现在的门店,我还会扩张,因为这是我的使命。稳定了我就冲锋,不稳定了我就稳定,稳定下来就再冲锋,直到海底捞倒下来为止。”我们也不难发现,在海底捞身上,能看到华为的影子。两者的底层都是相同的,强调团队的价值,团队的建设。困境并不可怕,可怕的是面对困境,你的团队不能上下同欲,长期坚持艰苦奋斗。《司马法》中讲“凡胜,三军一人胜”。什么样的团队能打胜仗呢?三军一人。千人同心,则得千人之力;万人异心,则无一人之用。一千人一条心,一千个人的力量都可以释放出来,如果一万个人同床异梦,那就没有一个人有用。困难时期,是团队建设的最佳时期。困难时期,仅靠一个人是活不下来的。真正能生存下来,靠的是团队,你必须把你的背交给其他人,同时你必须看好别人的后背。团队,决定着个人的生和死,更决定着团队的成和败、胜和负。
该文章在 2024/9/28 17:33:11 编辑过