从执行者向管理者跨越是员工职业生涯中的重要过程和挑战：由“一人吃饱，全家不饿”的独行者，成为肩负团队发展重任的领头人。若能成功跨越，对其个人而言，意味着奠定迈向职场高阶角色的基础；对组织而言，意味着培养更多得力干将，是人才梯队建设的成功。

然而执行者向管理者转变的过程并非一蹴而就，了解可能遇到的障碍，强化个人相关能力，可少走弯路，以免影响个人职业生涯和组织的人才队伍建设规划。

1.未能及时转换角色

执行者向管理者跨越，首先遇到的问题是未能及时转换角色，即自身职场身份变了，而角色意识却未相应转变。这种角色转换障碍表现在两个方面：

一是工作上仍关注原来的事务。员工由业务岗转为管理岗，有了职位头衔，不能再像原来那样只顾自己的“一亩三分地”，还要协调下属的工作。

二是在部门工作上置身事外。对部门存在的问题漠不关心，没有融入工作岗位、担负工作职责，把自己当成局外人。

2.不会分配工作

对管理者的基本要求之一就是能合理分配工作。管理者要清楚哪些工作需要别人做，哪些工作能自己做，还有哪些工作要大家互相配合才能完成，从而合理地安排任务，使团队或部门圆满达成目标。

管理者不会分配工作主要体现在三个方面：

一是不会给自己安排工作。常见的情形是管理者把工作全部安排给他人，自己当甩手掌柜；或是觉得交给他人不放心，全揽下来自己做，不给下属学习和成长机会。

二是不会给他人分配工作。一种情形是，要么自己尽量做完，做不来的才给别人做；另一种是只要是有利可图的任务就自己做，捞不到好处的才分配给别人。

三是不会协调团队工作。大部分工作任务都需要团队合作才能完成，这就需要管理者的积极介入与有效协调。

四是情绪化分配工作。不会安排工作不仅表现在工作能力上，也表现在工作心态上。一些初掌权力的管理者急于树立权威，采用错误的管理方式，颐指气使、强人所难，难免引发下属的反感甚至反对。

3.不会跟踪工作进度

跟踪工作进度是管理者做好工作的一个重要手段。管理者工作跟踪能力弱，不仅无法圆满完成任务，也影响其上司对整体工作的布局。具体来说主要表现在三个方面：

一是对项目进度跟进和控制不力。管理者疏于对工作进度的跟踪，团队成员因此工作态度懒散、效率低，导致临近交工时距离目标任务还有很大差距。

二是对任务的关键节点跟进不力。如对项目启动时间的安排缺乏统筹规划能力，没有创造条件尽快启动的观念，导致项目进度计划跟不上变化，一拖再拖。

三是对关键事项和人员跟进不力。对于事关全局工作的关键事项和人员的工作进展不够关注，导致工作看似都在进行，但最终结果漏洞百出，无法圆满完成任务。

4.不会辅导员工

一是不愿意。有的管理者认为自己长期积累的经验、锻炼的能力、获取的知识分享给他人太可惜，即使是对自己的下属。背后的原因或是担心下属能力会超越自己，威胁到自己的职位；或是忌讳下属工作能力变强、业绩提升后收入会超越自己。管理者要明白，给下属传授经验和分享工作心得是一定要做的事情。

一方面是因为优秀的团队一定是学习型团队，在共同成长中互相赋能，而团队管理者的指导和经验分享就是有效的赋能方式；另一方面，管理者指导下属的同时也给自己提升的机会。

二是缺乏能力。如果管理者本身专业能力欠缺，在面对下属的请教时便束手无策，因为指导下属不仅需要专业知识，还得有因人施教的方法。

三是缺乏经验。一方面是缺乏相关岗位经验，不知道大致的工作流程；另一方面是自身既往的经验已无法应对多任务的工作场景和指导需求。

1. 带团队能力

一支军队的成员如果执行力薄弱、战斗力不强，表面上看是士兵能力弱，实质是军官带队伍的方式出了问题。管理者带团队也是如此，那么应如何带好团队？

一是围绕提升产能带团队。管理者带团队的核心要求或目标是提高单产，首先要补产能短板，对团队中产能较弱的成员进行针对性帮扶，提高其产能和业绩。

其次要挖掘潜能，因为团队中的资源有时未充分发挥作用，工作效率提高缓慢。对此，管理者要善于发挥团队力量，挖掘资源优势，提升团队的作战能力和产出。

最后是补人员短板，有些情况下，提升人均产能已略显吃力，这时如仍未能满足团队的绩效要求，则要考虑补充人员数量、扩大团队规模。

二是围绕强化能力带团队。一方面，管理者自身要有真本领，正如军官要熟悉战场、战术和战法，企业管理者也要熟悉市场、客户和产品；另一方面，要提升下属工作技能，培养更多得力干将。

最初，下属的潜力大小管理者可能无法清楚判断，这就对其提出更高要求和挑战：如何最大化地激发员工潜能，挖掘和发挥其长处？

三是要超越私心带团队。克服私心、超越私心是执行者向管理者跨越时需要直面解决的重要问题。因为一旦成为管理者，始终就得面临个人与他人、个人与团队的利益权衡。而且随着职位的不断升迁和职责范围的不断扩大，面临的诱惑也越大，能否克服私心变得越发重要。利他思维是执行者能否成长为优秀管理者甚至是卓越领导者的关键所在。

2. 找市场能力

市场是提供“粮食”的地方，找不到市场机会意味着团队将要“挨饿”。所以找市场的能力是团队管理者的价值所在。

一是寻找客户的能力。在组织既定的资源范围内，团队能为之提供产品或服务的客户分布在什么区域？什么行业？如果是成熟的产品，现在是否还有尚未覆盖到的客户？这些客户有什么特征？这些都有待管理者进一步梳理。

二是找到客户的能力。寻找、发现客户仅是第一步，只有设法联系、接触到客户，团队才可能与之建立业务合作关系。这时，是用关系营销还是产品营销，是请老客户介绍还是登门拜访，是单兵突击还是小组联合作战，都考验着管理者的综合能力。

3. 出策略能力

一是管理者制定策略的能力。尤其要善于突破瓶颈问题，成为团队当仁不让的主心骨。这就要求管理者要将功夫下在平时，如在开周会的前一天就应准备好相关内容和方案。一个成功的多任务处理者必须思维清晰，勤于思考。

二是管理者带领团队集思广益、共谋策略的能力。需要注意的是，虽然是集思广益但最后仍应由管理者来做决策，一方面因为团队成员讨论的重点在于提供有益的启发，并不一定能产生有效方案；另一方面是因为即使讨论出最后方案，也可能面临潜在的约束条件，需要管理者对方案进一步权衡和完善。

4.“身先士卒”的勇气与能力

管理者应有身先士卒的精神，才能既赋能团队，又培养个人影响力，逐步成为团队主心骨。身先士卒是管理者的必要素质和能力要求，一是在团队成员能力不足、束手无策时。管理者出手相助既可补齐团队短板、解决燃眉之急，也是提升团队协作能力、增强合作意识的良好时机。

二是在团队成员信心不足、情绪低落时。此时管理者应出谋划策，提升团队士气，避免员工的畏难情绪在团队弥漫。值得注意的是，管理者要做到行为上“身先士卒”，思想上“接地气”，有意识地与员工亲近，切不可因为身份转变而滋生官僚习气。

1.防止“三不懂”倾向

一是不懂业务。有些管理者或对公司业务参与度低，学习能力不强；或无相关岗位经历，不了解各个岗位职责，平时工作中抱怨多、反省少，出问题后不从自身找原因，而是先怪罪其他人。

二是不懂客户。客户为什么流失？哪些是公司目标客户？客户为什么需要我们？他们的潜在需求是什么？一些管理者对这些问题缺乏系统思考，导致其在面对市场时畏手畏脚、开拓市场时有心无力。

三是不懂员工。管理者高高在上，缺乏与下属的联系和互动，漠视下属需求，久而久之，容易造成管理者和下属之间的认知、情感和利益连接的断裂，导致团队成员执行力下降，难以取得优良业绩。

2.防止“三没有”倾向

一是没有思路。有些管理者看起来忙忙碌碌、工作勤奋，可成果并不显著，其可能是在用“行动上勤奋”掩盖自己“思维上懒惰”。这种行为不仅影响自己，也带坏团队，造成所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的不良后果。

二是没有全局观。有些管理者过于关注自己或小团体的利益，尤其是在与全局利益产生冲突时，或明或暗地维护个人或小团体利益，致使全局工作无法顺利开展。

三是没有重点。有些管理者工作似乎面面俱到，但总抓不住要点，做不到有的放矢。该用尽全力的时候力松劲泄，错失良机；而在不需要太多精力的事项上，又付出很多宝贵时间和资源。

3.防止“三不负责”倾向

一是对自己审核文件的签字不负责。管理者不看文件内容就签字，思想松懈、敷衍了事，认为反正后续还会有人签字把关便随意对待，这是典型的不负责任的表现。即便后续还有上司签字，管理者身为文件把关者之一也要对流程和结果负责。如果连团队管理者做事都敷衍塞责，那得过且过的工作氛围势必影响团队业绩。

二是对上司建议不负责。有时上级领导会特别交代一些项目的实施要求，但管理者落实时仍出现差错，有的甚至不仅未按要求落实，还不做请示擅自更改计划。工作上出错在所难免，但在没有合理理由的情况下一再出错，对刚踏入管理生涯的管理者来说难免产生不利影响。

三是对重大事项不负责。在年度目标或企业战略目标的部门任务分配上，就算上级给了几乎不可能完成的任务也不提出异议，硬着头皮做自然完不成任务，管理者应量力而行，不搞脱离实际的高指标和盲目攀比。