绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，有效的绩效管理能够促进个体和组织的成长和发展，但不科学的绩效管理可能给企业带来致命伤害。索尼公司前常务董事天外伺郎发表的《绩效主义毁了索尼》曾引起广泛争议，该事件已过去多年，但许多企业在绩效管理，尤其是绩效考核中面临的挑战仍普遍存在。

美世咨询《全球绩效管理调查报告》显示，3%的企业表示绩效管理具有卓越价值，48%的企业认为传统的绩效管理作用发挥不够明显，39%的企业曾重新评估其绩效管理。

相关学者指出，绩效管理的有效性仍值得讨论，目前依然缺乏强有力的证据证明绩效管理的有效性，研究绩效评价对组织健康与成功的影响仍至关重要，实践中还存在许多关于绩效管理是否必要的争论。还有学者甚至认为，绩效评价虽然没有“死”，但应该“死掉”。

在中国企业绩效管理实践中，绩效考核或评价是绩效管理工作中占用时间最多的工作，如填写各种表格、绩效考核打分等，这些工作所耗费的时间和精力成本是否小于其带给企业的价值，仍颇受争议。

一些全球领先企业如奈飞、阿多比等宣称已经取消了传统绩效考核。奈飞前CHO帕蒂·麦考德曾说，奈飞取消了绩效考核，取而代之的是促进管理者和员工之间开诚布公的对话，让绩效成为日常工作的有机组成部分。

麦考德认为，对许多职能部门如销售、工程和产品开发部门而言，员工的工作表现情况是一目了然的，专门设立冗余机构、制定管理规范来衡量员工绩效并不能有效激励员工。

有学者对绩效管理的定义是识别、衡量以及开发个人和组织绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续过程。

绩效管理对个人和组织的影响有好有坏，不科学的绩效管理体系会增加人员流动率、误导员工行为与价值观、打击员工自信心、浪费组织时间金钱、损害组织内部的人际关系、削弱员工工作内在动力以及增加员工倦怠感、降低满意度等。

笔者通过观察企业绩效管理实践，发现绩效管理的常见误区包括六个方面。

1. 对立与统一——关系误区

许多企业的绩效考核改革加剧了组织内部门之间、员工之间的对立与矛盾。事实上，当我们提到“绩效考核”或“绩效管理”时，必然会涉及考核与管理的主体和对象，即考核者与被考核者或管理者与被管理者。

而企业在绩效考核与绩效管理实践中有一个常见误区，即将考核者与被考核者对立起来，加剧了上下级之间的对立与博弈，也割裂了负责绩效考核改革的人力资源部与其他部门的关系，造成部门间的对立。

这种对立带来的代价往往是隐含、滞后的，无形中破坏了组织团结和协同合作。

2. 结果与行为——逻辑误区

在许多推行绩效管理改革的企业中，对绩效管理还存在认知和逻辑上的误区，即认为其核心是重结果而非行为过程，其实绩效管理的重点是员工做了什么及做得如何。

许多企业考核时往往过于关注结果而忽略行为过程，当然，基于结果导向，这种方式可能会减少考核者的工作量，从制度角度看也显得更加公正，但当结果和员工行为缺少必然联系时，这种表面的公正往往掩盖了本质上的不公正。

对于那些强调责任与主人翁意识，强调归属感或“家文化”的公司，这种以结果为导向的考核方式，往往会破坏员工的归属感、认同感，与企业形成一种冰冷的利益交换关系，不利于激发员工的工作积极性。

3. 量化与质化——方法误区

企业在实践中过于注重绩效考核指标的量化问题也是一个普遍误区。SMART原则是绩效指标设计的一个重要依据，但是人们往往将其中的可衡量、可评估简单理解为可量化，认为只有能量化才是有效的绩效评估指标。在这种思想下，企业往往“精确地测量各种事务”。

容易量化的不一定是重要的，重要的不一定能量化。事实上，那些重要的、不容易量化的，往往是影响绩效管理水平高低的关键，也正是绩效管理存在的意义和价值。

4. 奖罚与发展——应用误区

奖罚是影响人们行为的重要手段，但是奖罚如果成为绩效考核的重心，尤其是绩效指标仅仅涉及结果而忽略行为过程时，往往会对员工和组织产生负面影响。只关注奖罚而忽略员工发展，绩效考核就只成了组织的事情。

如此，员工会将更多精力用于目标设定，可能会在目标设定阶段就尽量降低达成目标的难度，排除那些具有较高失败风险的创新和挑战性任务，防止最终绩效评估时被评为不达标。

5. 简单与复杂——方法误区

绩效管理的另外一个常见误区是对简单和复杂这对关系的理解。一方面，过于简单或过于复杂的体系一般都会导致绩效管理的失败。

另一方面，简单和复杂往往是一枚硬币的正反两面，实践中通常没有绝对的简单与复杂，它们与人的熟练程度、重视程度、价值预期、习惯模式有关，如果将时间周期拉长，其关系就更加微妙。

简单与复杂本身不应该成为方案设计的标准，有效性、可行性才是关键。

6. 责任与利益——价值误区

绩效管理的核心价值是什么，不同企业、不同领导者往往对此的判断和认识是不同的。作为经济性组织与经济人，追求利益是主要动力。

但是，正如德鲁克所指出的，责任感才是创造高绩效组织的关键。如果因为过度强调利益而削弱了员工的责任感，绩效管理往往适得其反。

绩效管理的核心是激发员工工作积极性，提高工作效率，如果只是简单的基于结果给予奖罚，除非这种结果与被奖罚对象的行为具有高度相关性，否则究其本质算不上是绩效管理或绩效评价。

1. 重视聚合与协同，而非考核与打分

失败的绩效管理往往将大量精力用于考核与打分，而有效的绩效管理则更关注团队的聚合与协同。基于企业竞争力及员工能力的持续提升，发挥团队聚合效应，以整体目标为导向，加强团队协同。

在传统的绩效考核观念中，绩效是被考核者的责任，在强调聚合与协同的组织中，绩效便是上下级、评估者与被评估者的共同责任。

评估的目的不单是为了打分，而是激励和警省被考核者，为其提供必要的反馈和支持，以便及时调整与纠偏不正确的行为。

2. 评估重要的，而非易量化的

一些企业的绩效考核往往过于追求量化指标，精确地衡量大小事务，忽略和放弃了那些虽然难以精确衡量但却重要的事情，这显然是在做无用功。

有效的绩效管理致力于让被考核者关注重要的事，激发其积极性、主动性和创造性。有效的绩效评估往往只是“粗略的大致正确”，其核心不是分数精确与否，而是能清晰、准确地向被考核者反馈应该做什么和如何做，从而使其能正确理解与准确执行。

3. 着眼于未来，前瞻性地看问题

失败的绩效考核往往重点关注对过去周期性结果的评估与打分，无论是被考核者还是考核者。而有效的绩效管理则帮助管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。

评估以往考核结果的目的是为了帮助员工正确认识过去行为中需要改进的地方，以利明天的改进行动与计划更加有效。在有效的绩效评估工具及流程中，下一个绩效考评周期的工作任务与目标以及提升计划都是绩效评估反馈环节中的重要内容。

4. 重视基于绩效文化的持续沟通，而非填表和打分

失败的绩效管理中填写表格和计算分数占据主要时间精力，而有效的绩效管理高度重视沟通，而非简单地收集信息、填写表格和计算绩效分数。

从开始的目标设定、绩效标准、过程中的辅导、绩效结果的评估反馈，都是企业应关注的过程。绩效管理有效的企业，往往会有一种基于目标和绩效持续沟通的文化氛围，上下级将执行、反馈、纠偏、辅导持续于整个过程。

5. 重视责任而非交易

失败的绩效管理是将绩效变成一种交易。有效的绩效管理重视激发和增强员工的责任感，尤其善于利用使命与愿景的力量，将使命愿景、职位设计、用人之策、人才培养融入绩效管理过程中。

同时，各级领导者也以身作则贯彻责任文化，为考核对象树立表率作用，与下级一起承担追求组织整体目标达成和为客户创造价值的责任。

6. 充分发挥目标管理内在激励作用

绩效管理与目标管理高度相关，目标管理能够有效落地的企业通常也有成功的绩效管理体系，其通常高度重视目标管理的内在激励作用，而非单纯的物质奖罚。

物质奖罚短时间内可以影响或改变一个人的行为，但并不能持续推动员工工作满意度的提升。

以双因素理论来分析，其作用更多是减少了员工的不满意因素，但很难持续满意。成就动机、成长与自我实现是人的内在动机需求，有效的目标管理与员工责任感使命感相链接，不断激发他们在目标实现过程中的成就感、价值感与自我实现。

7. 推动高绩效文化变革

企业与个人都追求高绩效，但实践中，大家通常将高绩效等同于高的结果指标。尽管两者相关联，但只有当高结果指标源于人的高绩效行为表现时才是高绩效，如果源自外部政策、市场、特殊事件等不确定性因素，而不是与人的行为有关的因素时，则不算是高绩效表现。高绩效文化鼓励设定高目标，鼓励人们去做难而正确的事情，因此企业能否有效授权就至关重要。

在高绩效文化中，设定高目标时领导者应以身作则，而非仅仅给下属设定高的结果指标。高绩效文化虽鼓励追求完美和极致，但也不是仅关注低水平员工的排名，如果总体水平很低，第一名水平再高也没有意义，如果形成以打压同事来争取个人名次的局面更是弊大于利。

总体来说，企业绩效管理的观念、方式、手段及应用等都需要进一步变革。绩效考核需要向以人为本的绩效管理与绩效发展体系进行相应变革与创新，才能避免掉入绩效管理的陷阱。