把工作做实，是成为好公司的最大门槛！
|
fangfang
2023年5月16日 17:27
本文热度 1080
|
：把工作做实，是成为好公司的最大门槛！团队成员忙于“学习新方法”，忙于“迎合式汇报”，真正创造“价值”的事情少有人干；
所以，当这些投入巨大却陷入“迷途”的企业领导者问我如何破局时，我只有一个建议，那就是把工作做实！说到这里，他们会感到疑惑，认为自己一直在要求团队把事情做实，要求工作闭环，要求凡事有结果……，为什么如此简单的道理会成为关键的建议呢？不得不谈的是，多数企业领导者虽然强调“做实”，但在经营企业的过程中，由于个人特点、对增长过于着急等原因，并没有引导团队去做实工作。学习新理念新方法固然是好的，但如果没有看到工作中存在的实际问题，就试图用那些卓越企业“流传”出来的方法来产生革命性的转变，这是不可能的。简单来说，就好比一个缺乏锻炼的人，即使他穿上最好的专业运动服，穿上了最轻便的跑鞋，站在百米跑道上，看起来像个专业运动员了，但他仍然跑不快呀！诸多企业领导者开始把视线从“羡慕”别人的做法，转移到“把工作做实”上来，只有这样，才会真正解决问题并清楚在做实的过程中，有什么事需要学习和引进的，而不是“盲目追星”。“做实”很容易被扭曲，尤其是在一些“伪高管”的操纵下，企业组织里的行为很容易远离价值，每天充斥着大量的无效繁忙，而且会产生一个所有人都能看得到的怪事：离实际工作越远的人，组织地位越高，挣钱也越多，头衔更是多种多样。他们总在开会，开着无穷无尽的会，甚至开会的目的是为了产生下一场会议，把日程安排的满满的，他们把召集会议当做了一种地位的象征，实际上工作毫无成果可言，倒是弄出了无数让下属们熬夜加班的事项，例如各种工作状态报告、各种PPT，但报告和PPT并不是真正的工作本身啊！这时，不禁让人感叹：“到底谁在真正做事？”我接触过这样的公司，创始人没有辨别聘请的高管们是否在把工作做实，而是被他们的“汇报”所迷惑，即使过段时间清醒过来，公司也受到了莫大的损失，所以我很直白地讲：“应该是你上辈子欠他们的，所以辛苦打下的江山现在被随意折腾，花点钱没关系，可别把基础折腾没了，尤其是原本踏实上进的团队。”只有回归到“做实”的道路上来时，领导者们会开始走向谦卑，团队成员们会工作聚焦且有成就感，一切才会朝着良性发展循环前进。把工作做实，这并不简单，它不是去按照要求去完成事项即可，而是要组织里从上至下所有的人都具备以下两个方面的导向：这两个方面的导向并不是务虚之说，而是可以用来“校验”一切做法是否有效的最佳法则。公司每年持续投入巨资进行产品研发，并且全面照搬某标杆企业的研发体系，上到董事长，下到研发人员，开口闭口都是一堆借鉴过来的流程术语，感觉懂得特别多，但产品开发周期却比以前漫长了许多，新产品投放市场的效果差了许多，核心产品下滑的亏空一直没有好的新产品能顶上……创始人依旧在各种会议上喊着塑造第二曲线。概念、方法是帮助我们成功的有力工具，但它们不能带来成功，只有把事情做实才可以！新产品开发的依据是什么？是靠研发人员的“感觉”还是来自客户？新产品开发成为了一个KPI或者必须做的任务，还是保持增长的核心？新产品的优点，是我们自己认为的优点，还是客户真的需要，并且和竞争对手相比有差异化优势？从新产品立项开始，团队想得更多的是获得营收，还是能通过产品应用而增加客户价值？借鉴成功企业的流程的确可以帮助产品开发更加规范，但其中的每个环节，团队成员是否掌握了足够的专业知识并将其做扎实？例如需求分析，是否将调研做成形式，而实际上需求分析书无论去不去走访客户都能做出来？并且做出来的产品功能需求书，也不会让人感到兴奋？
在仔细回答这些问题后，就会发现，方法流程都挺“眩目”，但却被做得平庸了，形式大于实际，最终导致前后端矛盾，研发责怪市场不给力，市场责怪研发产品没竞争力，这不就是许多企业陷入的困境吗？一家经营消费品的公司过去通过经销商模式获得了成功，但近年来由于环境的变化，业绩急速下滑，对经销商的管控力也急剧下降，不少经销商还同时另开店面经营竞品。公司高层决策要加上数字化的“翅膀”来提升经营效率，于是花重金挖来了一家数字化系统开发公司的项目经理，并且跳了数个级别给了VP的职位，再投入数千万开发了一套“管控”经销商的数字化营销系统。在系统上线后，经销商认为这是带来麻烦并有着极大的抵触（他们只是加盟，并且不只经营一个品种，不愿意将销售数据和库存都共享），这个VP怎么做呢？再投入巨大的资金来奖励经销商在线成交，只要录入系统的交易就有激励，部分经销商选择性地填入数据，毕竟有白给的奖励谁不想要呢？虽然系统上做出了虚假的繁荣，但整体业绩不增反减，利润也大幅下滑。我建议这家企业对于该项目是否“做实”而进行提问和审视：管控，是让企业获得持续增长的有效方法吗？
如果把经销商当作客户，他们真正的诉求是什么？这类项目有助于满足诉求吗？该数字化项目是否提出了决策模型，在获取数据后能够做出有效帮助经销商提升业绩的决策？即使这套系统是需要的，但它能带来经营效果的提升吗？持续数月的数字化开发项目，每天每周每月的过程汇报与分析实际经营问题、深度洞察经销商经营提升的策略相比，谁更能产出客户价值？真正的数字化经营是什么？它需要哪些能力的升级，能带给客户和企业什么？
实际上最需要做的并不是去监控经销商的营业数字，或者看到经营数据下滑就去做一些终端活动，而是要帮助经销商们解决问题，他们在传统商场里已经没有办法获得过去的流量了！他们需要的是客流，在生存出现问题的情况下，任何管控手段都是成本，都是和他们在做对！员工非常清楚要做的事和做法是否有意义，但由于权威及对这份工作的需要，他们并不会提出异议，只是会觉得心累，其实他们并不怕工作加班加点，只是怕一切做得毫无意义。只有在能把工作做实的公司里，他们才会觉得心安，因为付出才有可能得到回报，自身价值也才能实现增值。诚然，在中国这个大市场里，很多时候风口一来，那些并没有把工作做实的企业却像“鸡毛飞上天”一样迅速“飞”了起来，这是对想要把工作做扎实，想要基于客户价值来赢取增长的企业产生的最大的诱惑，谁都想更轻松地获得增长，所以寻找“捷径”成为了普遍选择。实际上，把工作做实才是真正的捷径，不论什么工作或行为，大到公司战略，小到一次会议，都应该要经得起这两个导向的推敲，才会让行动变得有价值。建议各位，带着“做实”的思想来审视日常的工作和思路，你一定会大有裨益，例如：针对员工的某项管理制度或流程，是基于管控目的还是基于更好的发挥工作价值？是否有利于他们产出正确的成果并最终让客户受益？新一轮薪酬计划满足了短期的财务要求，是否对员工积极性有影响，是否有利于他们在客户面前的表现？会议上各部门的争论及责任推诿，是否忘掉了以创造客户价值为中心？上级在听取下属汇报时所产生的不满，是在于其真正工作没有创造客户价值，还是因为其PPT不够漂亮或讲解不当，甚至仅仅因为不喜欢这个人？加班的输出成果价值如何？工作中有多大比例是为了满足形式的要求？能力层面上，有多少以为掌握而实际没有掌握的？在流程中有多少个环节（例如调研）成为了鸡肋而没有发挥实际作用的？
当一个公司开始真正致力于增长，致力于提升客户价值时，高管在做实，中层在做实，员工也在做实，才会减少内耗，将多余的“力气”投入到应对外部而非内部，折腾少了，员工就会有活力。因为这是一个知识加速流动且环境快速变化的时代，可以“拿来”或“借鉴”的东西太多，加上渴望快速成功的心态，把工作做实这个原本是好公司基本条件的要素，却在当下成为了最大的门槛之一。所以，我对许多企业领导者提出最多的建议就是，无论你眼界多开阔、学习有多么领先潮流，都应该回头带领团队将工作做实，选择能做实的团队成员，从目标开始，到计划，到专业能力和实施，一项项做实，就会找到真正的发展之法。卓越企业和平庸企业之间的差异，很大程度在于一些看起来“人尽皆知”的环节，有没有做实！浮躁、平庸的企业里各种新概念、新方法满天飞，却毫无价值，而卓越企业的理念和流程都是在做实的过程中积累并提炼出来的。最后想强调的一句是：把工作做实，并不难，但需要一个能坚持以增长和客户价值为导向的领导团队，衡量工作优劣的不是个人感受或形式展现，而是价值。让员工们能做出成果，需要做实的领导者和文化。
该文章在 2023/5/16 17:27:26 编辑过
400 186 1886
