在过去十年，KPI 一直是中国大多数企业的管理工具。但随着互联网大厂的科普，越多越多企业开始主动拥抱 OKR, 并重新审视考核制度与企业增长之间的内在深入联系。

最近，阿里蚂蚁开始逐步落地 OKR，引发了互联网打工人的集体吐槽。

“领导的 OKR，底层的 KPI。”

“一个月一次的 KR，想到头秃。”

“ OKR 找你要想法，也算签字画押，然后 KPI 来实际考核。”

“别再叫 OKR 了，叫中华田园 KPI 算了！”

诞生于硅谷的 OKR，为何在中国水土不服？中国企业为什么现在才开始重视 OKR？本文将从西方和中国、管理和实践的双重角度进行分析。

“雇佣一个人，而不是一双手”

很多人认为 OKR 是谷歌的发明。其实，这一名词起源于 20 世纪 50 年代，现代管理之父彼得 · 德鲁克。当时，古典管理学大行其道，工厂老板们通常聘请工业工程师担任“管理者”，监督流水线上每一个环节的标准化生产，并对员工进行考察。相对的，流水线上的员工则是企业纯粹的负资产或物质资源，被称为“劳工”，管理者通过工时、品质、计件、熟练度、积分卡等方式，衡量劳工生产力及贡献。

德鲁克敏锐地观察到：随着生产力的持续提高，专业人员（Professional）在现代企业中的比例越来越高。传统的工业标准化指标，根本无法衡量他们的生产力，也无法激励他们持续贡献。

“雇佣一个人，而不是一双手”。1954 年，现代管理学经典著作《管理的实践》面世，在书中，德鲁克提出了一种全新的结果驱动型管理体系，即 MBO（Management by Objectives，MBO）。他强调，企业最核心的目标不应该是单纯获得利润，而应当以创造客户价值为目标。为此，管理者应该帮助员工实现“基于目标和自我控制的管理”。

与此同时，社会心理学家道格拉斯 · 麦克格雷格 1957 年在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，员工应借助上级反馈制定绩效目标并进行自我评估，这将提升他们的能力和潜力。这一主张被称为“ Y 理论”。

恰逢二战之后，全球制造业巨头们急需通过新的方式提升生产力。一德鲁克为代表现代管理学在全球广泛传播，一跃成为主流思想，开始指导企业实践。

20 世纪 70 年代，英特尔、苹果、谷歌等计算机和互联网革命的核心企业开始硅谷立足。当时英特尔的 CEO 安迪 · 格鲁夫，就是德鲁克 MBO 理念的忠诚粉丝。1971 年，他在英特尔内部开始推行 iMBOs，即“英特尔公司的目标管理系统”，并为内部所有员工制定了月度的个人目标和关键结果，成为最先将 OKR 引用于“软性职业”的代表。

直到 20 世纪 70 年代，美国管理学家 Aubrey Daniels 才提出了“绩效管理”的概念，BSC 即平衡记分卡（Balanced Score Card） 、KPI（KPI：Key Performance Indicator ) 等系统性绩效管理工具被发明和应用，企业才正式将绩效与员工工资、职位晋升等财务 / 非财务指标相结合。

也就是说，在企业管理的历史上，OKR 的出现其实早于 KPI，或是同步提出。 21 世纪初，多达 1/3 美国企业使用绩效评估，并按照结果进行差别奖励。包括 60% 的《财富》500 强企业，采用了强制排名制度。

谷歌“十倍增长”的秘密

真正明确提出 OKR 的不是德鲁克和格鲁夫，而是谷歌的早期风险投资人约翰 · 杜尔。他曾在英特尔工作，并学习了格鲁夫的课程。后来，为了避免 iMBOs 与目标管理的混淆，将其正式命名为 OKR（目标与关键结果，Objiectives and Key Results）。在杜尔离开英特尔成为硅谷风险投资人之后，他先后将这一方法传播到了 50 多家企业，终其一生被称为“ OKR 的播种机”。

1999 年，谷歌两位创始人拉里 . 佩奇和谢尔盖 . 布林刚创立了谷歌，并成功从杜尔这里收到了第一笔风险投资。随后，杜尔成为谷歌董事会的一员，为谷歌定制了一套完整的 OKR 评测系统，并手把手地训练创始人、高管和员工。

I will ( Objective ) as measured by ( this set of Key Results ) .

杜尔的 OKR 公式

高素质人才集中的谷歌，就这一方法迅速达成了共识。更重要的是，谷歌足够重视并坚持这一体系。公司不断深入对 OKR 的理解，并对每一个步骤进行精细化管理。比如细分 OKR 类型、方法论课程、OKR 教练指导、开发 OKR 工具、建立校准委员会等。

在目标的定位上，谷歌明确规定：O 应该是进取的，有足够野心，最好能适当（注意是适当）挑战一下人的舒适度。但同时，O 也必须是现实的，可衡量的，符合 SMART 原则（specific, measurable, aligned, relevant, time-bound）的，以及对谷歌有清晰明确价值的。

谷歌 OKRs 体系层级包括企业、团队、部门、个人，时间是每季度一次，评分有三个范围：

0.8 分及以上：目标挑战性不足；

0.6~0.7：目标设置恰到好处，表现不错；

0.4 分及以下：挑战性较高，需要重新判断该目标是否需要继续达成。

后来，谷歌从一家搜索引擎公司成为多元化的全球科技巨头，拉里 · 佩奇将 OKR 称之为谷歌“十倍增长”的秘诀。

John Doerr 在 2014 年接受采访时，曾经回答过这样一个问题：为何谷歌、英特尔能利用 OKR 取得成功，而很多企业却不能？他从三个方面回答了这个问题：第一，公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着 100% 的信任程度。第二，当公司一旦决定要使用 OKR，必须有 OKR 先锋（可以是 COO/ 人事总监 / 研发经理 / 任何一个有才华想法的人）站出来扫清障碍，并保证执行到底。第三，把 OKR 当成企业文化而不是一套外来工具或理念。

中国 OKR：为什么用，比用不用更重要

值得注意的是，谷歌 OKR 最佳达成率在 60%-70%，所有 OKRs 的平均预期值应该为 0.6 到 0.7，得分过高（1 分满分）意味着目标全部完成或目标设置过于简单。但得分过低（分数低于 0.4）却并不意味着失败，而是代表在目标的设定上出现了问题。

这是谷歌从制度上对创新文化的保证：容忍失败，因为相信最伟大的创意需要更多包容。

这也是中国企业早期使用 OKR 不习惯的原因：失败，很多时候是致命的。特别是在过去十年，中国很多产业高速崛起，是一个“猪在风口都能飞”的黄金时代。多少公司从野蛮生长中血拼出来，最后才成了巨头。可以说，企业对高增长的贪婪，是过去十年打工人加班的最强驱动。

比如被誉为“ APP 工厂”的字节跳动，抖音只是最成功的那个产品，但在这背后，好好学习、悟空问答、多闪等失败产品，也是曾被不限资源投入的种子选手。

在 2021 年，风向彻底变了。一方面，疫情之后，中小企业都面临着新业务增长的压力，创新正在真正成为企业的第一生产力；另一方面，过去高增长模式产生的问题越来越多，老板和 CEO 们不得不加紧“补课”，重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。

百度搜索指数显示，在 2021 年之前，中国用户对于 KPI 的搜索次数以绝对优势超过 OKR。而 2020 年下半年，OKR 的搜索频次开始稳步攀升。2021 年开始，搜索频次越来越接近，OKR 偶有反超。到了 3 月份，中国用户对于 OKR 的热情到达了一个高峰，OKR 的搜索频次第一次超过了 KPI。

（图片来源于百度指数）

这也意味着，中国企业对于创新的需求，已经到达了前所未有的紧迫度。即使如此，在选择 OKR 工具之前，企业管理者也应该问清楚：为什么要用 OKR（why OKR）。 是跟风？是模仿？还是真正的创新？

OKR 与 KPI：打工人都在吐槽啥？

在 3 月份的吐槽大战中，打工人彻底撕掉了互联网大厂 OKR 的神秘面纱。总的看来，槽点集中在以下三点：

首先，老板“ OKR 暴政”。在中国，要问为什么员工不喜欢用绩效考评，“领导一言堂”绝对是投票最多的原因。很多中小企业的老板连基本的人才体系都没建立，就想让 OKR 解决所有问题。

在制定企业目标时，老板甚至直接将愿景等同于目标，完全不考虑实际情况。比如，刚成立两年的公司，老板第三年就提出了成为行业 Top1 的 Object，基层员工 KR 就成了：（在不花钱的前提下）覆盖所有传播渠道，文章阅读量 10w+，3 个月内在一个毫无根基的省 / 市全面占领市场等。

第二，KPI 与 OKR 之间界限模糊。在中国企业中，KPI 和 OKR 双轨制比较常见，彼此界限并不清晰。特别是销售、项目研发、创意策划等岗位，KPI 和 OKR 更是傻傻分不清。有的员工干脆”灵活判断“。比如当项目交付 deadline 前，KPI 就是唯一的衡量指标，所有工作都要让路。而当项目缺乏相应进展时，就把 O 拉出来遛一遛，先把 kr 完成了。

KPI 与 OKR 的区别

最后一点，也是互联网大厂常见痛点—— OKR 的不可持续。据传，在国内巨头中，百度是半年复盘一次 OKR，字节跳动是双月 OKR，某动物厂是每月一次 OKR 复盘。

打工人对此怨声载道。一些程序猿的吐槽：年初写的 OKR，大部分领导都不看，因为知道这些目标到半年以后就消失了。还有人吐槽，不论是 KPI 还是 OKR，最后奖金发多少，还不是取决于直属领导的喜好。领导关系好，kpi 和 okr 都不用担心。反之，所有的 O 都完成了，但只要领导对你印象差，还是会双双不及格。

其实，在西方企业管理上，也有类似的吐槽。不论是 OKR、KPI 还是 360 度测评体系，在落地的过程中都有可能出现问题。

但从历史的角度来看，不论任何工具都不会是固定不变的，企业对于员工的激励将根据生产力水平、企业发展阶段和关键需求而改变。但不论什么时间，对于员工的评价和激励仍然离不开三项基本的因素：定义优秀；公开透明的沟通；具有吸引力的奖励策略。这些关键因素将直接决定员工利用绩效测评工具的意愿。

同样，对于现阶段中国企业来说，OKR 的做法无疑是具有很大借鉴意义的。企业管理者需要聚焦于根本的目标，并学会放手和对失败说 OK。

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原文标题：《OKR 在中国：水土不服还是真香？》

作者： Quincy

本文来源于 36 氪企服点评